编注：本文长约 5900 字，文中无配图，请耐心阅读。
一不小心踏入职场就已经满整整三年了，相比于三年前，自然是发生了很多知觉或不知觉的变化。误打误撞进入了硬件制造的赛道，从毫无头绪到如今可以在自己的岗位上独挡一面，除了工作能力的进阶以外，我最引以为豪的一点就是：大体上我始终保持了自我个性与情绪「稳定」。
从学生到社会人的身份转换过程肯定不会是丝滑无痕的，不过分迷失自我就已经实属不易。我很幸运，我能够带着自己的棱角进阶到今天。前段时间回学校参加了一个职业分享，想来想去，还是决定唠一唠我的这份经历和想法。
（当然，如果你进入的是一个几乎全靠人情世故周全的地方，请立刻关闭这篇文章）
▍基石：野蛮生长的能力
我的第一个职场身份，是一个行业独角兽的应届管培生，所以轮岗是少不了的。不到一年的时间，我就在三个大部门里经历了三个完全不同的岗位，从测试到产品再到数据分析，从前台到后台再到终端。
老实说，这些部门和岗位对我来说完全是两眼一抹黑，从未有过可迁移和复用的经验。碰巧，我的每一位 mentor 几乎都是部门里的顶梁柱，这意味着他们没有多余的时间可以「指导」，工作自然从第一天开始就是白手起家却又无比结果导向。我就这样开始了自己的野蛮生长。
清楚理解工作性质
面对的是一无所知的环境和工作岗位，我想首先重要的事就是搞清楚：自己的职位到底是干什么的。比起工作内容，性质可能更优先。有些岗位的工作性质很独立，不错大部分可能都是桥梁性的。
以我为例，测试的工作性质相对独立，只要理解功能，自己弄清楚用例并实现就好，但产品和数据分析就需要理解和拉通上下游，并通过沟通表达自己的成果和解决各种问题，桥梁性就比技术岗位要强得多。
这还真的不是玄学，在我面对工作压力和冲突的时候，想想自己的工作性质，总是能帮助我快速找到破局的方法。轮岗产品经理的时候，在没有任何领域经验的情况下，直接被拉上做一个跨系统重构项目。摆在我面前的问题是：毫无头绪的情况下，我需要先从哪里入手才能保证项目推进不塌方？想来想去，跨系统重构，产品经理的性质就是要把所有方向的需求做明确清晰的梳理与传递，让各方在每个点上都达成一致很重要。
所以，我反而没有急于一头只是扎进自己的业务，而是先通过大量的会议和上下游的系统产品把所有的需求点「拉齐」（这黑话虽然难听但还真是这么个意思），然后带着各方沟通中的问题开始梳理我究竟需要了解什么，功能怎么做。
如果不从自己的工作性质下手，上来直接一头栽进产品功能的大坑的话，可能在自己还没做明白的时候就已经偏离了项目的轨道。产品经理的工作大多数时候并不是自发形成的，先了解别人，可能比先了解自己更有效。
问要问到细节
工作不可能全都是独立完成。没有经验的时候，需要向别人获取经验，有经验的时候，需要向别人获取更多的知识与细节。刚刚进入职场的时候，大家免不了会进入一个小心翼翼的状态，对于自己负责的内容往往不够熟悉，没办法独立完成一项完整的工作，这时候需要掌握的，就是提问的技巧。
技巧 1：脸皮厚
这个不算技巧，算是必备技能。不好意思开口问，和不好意思问到底，最终带来的结果是一样的，所以这个技能就需要修炼。
技巧 2：先提出最困扰你的问题
问问题的要问出层次，最好不要在一堆散点中疯狂试探。如果你有会前阅读文档的习惯，那么就先问出阅读完之后对你困扰最大的问题，如果贵司没有这个习惯，那请你认真听完所有发言，再想一想最让你无法理解的问题到底是什么。
相比于在会议中随时提问，听完全部再提问的好处是有了前后背景的介绍，你更容易找到影响程度最大的问题，一击毙命，直中要害。
技巧 3：问不问到底无所谓，要问到细节
思考和执行之间的差距，往往就在细节。思考的过程中很容易忽略到无数个细节，这其中的每一个都可能成为你实际执行的阻碍。
我最开始学习用 SQL 做数据表时，几乎听完业务同学讲述完主要流程就胸有成竹，但实际开始写代码就发现，不同实体之间的关联并不会只有主流程这么简单，很多场景下产生的不同操作，会导致数据无法实现有效的关联。
这些异常场景，就属于业务运营和沟通中的「细节」。对于自己没有经验或者不熟悉的领域，我们确实需要咨询到事无巨细才能在实操的时候减少阻碍。
永远记得提出解决方案
职场和学校最大的差异，大概在于，除了你自己，没人主动关心过程，都只关心结论。
和关心结论并存的是，很多会议和议题的结果往往是「下来再看一下」「再和某某某确认一下」「再单独对一下」等。
你看，差异和常态其实非常矛盾。
对于刚刚跨越来到职场的人来说，这是个很常见但也非常关键的现象，处理不好就会让很多事掉在地上。我的 mentor 教会我的第一件事，是要在每一次「下来在碰一下」之后，不仅明确碰完的结果，还要基于结果把原来那件悬而未决的事情给出详细的解决方案。
结果和结论是不一样的，和某某某确认完某件事是什么样子——是结果；眼下的这个问题要怎么可以解决——是结论。解决问题是职场里最重要的能力，先不用管是只能解决现状还是能永诀后患。
这个跨越对一开始的我来说，其实并没有太多痛苦。虽然没有经验，得到了某个问题的答案也不知道接下来应该怎么办，但我确实很喜欢拿主意，每次得到了一个问题的答案，我都不自觉的想所以这件事要怎么处理。当然，前期遇到的问题就是，往往给出一些并不合理或者并不高效的解决方案。
以我的观察，多数职场对于应届生的宽容程度还是足够的，方案不合理并不那么重要，有没有方案才是对接人甚至上司最关心的问题。
细节和经验都可以随着自己对于负责业务的理解不断加深而逐渐弥补，知道自己最重要的任务是通过各种手段解决问题，往往是很多人工作了很久还依然欠缺的意识。所以，这是我从一开始就要提醒你刻意培养的能力。职场并不是科研，解决问题的能力比提出问题的能力要有用的多。
▍职场吸引力法则：主动是法宝
身边的朋友经常说我很多时候过于好运应届生进入职场的忠告，经常遇到好老板和好同事，但其实这是一个主动选择的过程。吸引力，本质上是要从自己的特质出发。你是什么样的人，就更容易进入什么样的环境，身边围聚什么样的人。
好人要自己吸引
由于我的第一份职场经历就是轮岗，所以不可避免的会在短时间内接触到大量不同的人。每到一个新的组，都会有对应的 mentor 负责带我，这些 mentor 都有一个共同的特征：曾经都是这家公司优秀的应届生。
遇到第一位 mentor 的时候，我发现她的工作习惯与其他人略有不同，作为产品，她会非常认真的对每一个业务需求做拆解，逐一解释是否可以实现需求方的目标，不能实现的卡点是什么。相比于其他产品同事经常「骂骂咧咧」，她更擅长从细节上拆解来解决问题。虽然我在她的手下只有短短一个月的时间，但彼时还想着要「装一个温和的职场好人」的我，立刻现学现卖了「拆解细节」这个技能。
到了第二位 mentor 的手里，一起讨论过几个需求之后，他惊讶地发现我对于很多业务问题都提出了很多「灵魂拷问」，并且会像需求方认真解释这个路径的问题是什么，风险在哪里，需要他们提供什么支持才有可能推进。
在发现了我的思维能够和他基本同频之后，我们之间就逐渐从带学徒模式转变为了合作模式，各自分工，各自交付。你可能会认为这是随着时间的推移自然而然会产生的转变，但关键因素是因为我和上一任 mentor 学习到了如何处理工作中的问题细节，才顺利完成了这个关系模式的切换。
同样的方法，我又来到了第三个 mentor 的门下，并且在这里获得了 0 经验直接参与大项目的机会。这一次，我和新 mentor 几乎只用了一周的时间就达成了合作默契，在她的带领下获得了磕磕绊绊经历着项目，但却在过程中游刃有余。她也认为我对于很多事情的理解很细致，看的出来在认真地学习自己不明白的东西。
并且，回头想一想，如果我没有在第一任 mentor 身上快速学习到关注细节这个工作技能，我之后的每一任合作可能都不会这么愉快。打铁还需自身硬，对于应届生来说，一定要清楚，职场的人际关系，首先是从能力出发的，而后才是人情世故。
所以好人是要靠自己的吸引的，他们是站在那里，不是从天上砸下来，需要我们靠自己的特质和能力来逐渐向他们靠近。我们需要靠自己的技能、态度和实力来吸引与自己相匹配的人，来尽可能保证自己在工作中的合作不会踩雷。
障碍要自己排除
既然好人要自己来吸引，同样的，障碍也需要靠自己来排除。我们遇到的合作方与上下级一定都不完美，甚至有一些一不小心就会成为障碍。我在项目里也经常遇到一些「烂人」，要不讲不清楚需求，要不既要又要还要，要不干脆摆烂。这种情况下，往往我们自己的工作会受到牵连，无法正常推进。
但我们不能等待，如果到了开花结果的时候在跟老板们推卸责任，说是别人惹的祸，那自己也一定会被引火上身。面对阻碍，我们必须学会在第一时间采取有效行动。职场新人其实可选择的方法不多，无非就是向上反馈，可反馈也是有技巧的，最重要两点：拿出很多人认可的事实；证明自己已经尽全力解决。
在第三位 mentor 的带领下，我一股脑冲进了入职以来的第一个大项目。由于这个项目的目的是对不同业务系统之间的对接做大规模改造，意味着跨系统之间的合作方非常多，其中一位关键合作方就非常不负责任，导致我的工作推进受到极大的影响。
起初，我们之间经常保持单点沟通，所以需要向上反馈解决问题的时候，只能拿出我自己信服的证据，公信力明显差些。我的 mentor 提醒我，既然是项目合作，就多在群内沟通，这样有什么问题，可以做到公知。果然，有了这个经验以后，我的证据说服力明显上升了一个台阶。将自己面对的问题转化为大家都面对的问题，很大程度上就能加速问题的解决速度。
只有这一招，还不够。我在前面提到：永远要记得提出解决方案。单单描述和反馈问题，时间一久就会给人形成不动脑子，只知道求助的刻板印象，因此投诉别人，也要证明自己已经尝试采取过了哪些努力，但依然不能解决问题。让别人看到你在这个过程中已经想了办法，积极行动，才能突出障碍究竟有多么大。
这么说看起来有点像在玩心机，但确实是给领导们背书的好方法。我的障碍，在我连续」有效反馈「两次以后，被成功换人，我的项目也得以顺利完工，成为了我在职场头半年最有价值的功绩。
无论是好人靠自己吸引，还是障碍靠自己排除，这背后真正的核心，是在职场要靠自己主动。自己的主观能动性决定了我们到底能以什么样的方式走多远。遇到问题靠等和抱怨是不行的，脑袋里要时刻有靠自己主动来解决问题这根弦。在职场里，主动吸引好人，主动屏蔽风险，是所有应届生都应该花大力气学会的第一课。
▍原则：不能给自己贴上廉价的标签
新人，要多学习多忍让，但并不意味着要多受欺负，原则很重要。一个人的原则就决定了你的下限在哪里，甚至在很大程度上还会影响你工作推进的难易程度。
本人一贯以个性火爆出圈，入职第一个月还经常提醒自己要装出一副温润和善的模样，到了第二个月就发现自己根本装不下去，原形毕露。起初，我还担心经常控制不住自己，会不会得罪一大批人，后来我很快明白，没有原则的人在职场才最容易被大家轻视。
原则要根据你的个性来定，更要根据你的岗位性质来选择。开篇第一部分，我就提到了做好工作的第一步是先理解自己的工作性质。产品经理的工作性质需要沟通，需要理解，需要与上下游都达成一致，看起来是一个老好人的职位，所以我的原则就是：拒绝一切表述不清晰的需求。
这个要求看似很低，但确是产品经理经常遇到的一个场景，需求提出者经常无法描述清楚自己使用功能的场景和目的，往往把自己想要和真正需要混为一谈。不符合我的原则的需求，一概不做，不满可以投诉，但不能轻易过我这一关。
你可能会认为，对职场新人来讲，既没有充分的工作经验来判断做事的尺度，又在新环境中没有站稳脚跟需要良好的合作关系，如此强硬地设置自己的原则是否不利于自己职业生涯的发展。我不主张你也像我一样成为公司很多人口中的「不良少年」，但不能被别人贴上一个廉价的标签应届生进入职场的忠告，觉得什么事情都可以找你做，什么样的问题你都可以处理。
职场讲究结果和效率，做的事情多不多是次要的，做的事情值不值是重要的。自己做事的原则决定了我们的下限，同时也是给出入职场的自己划定好一个标尺，这个标尺会帮助我们学会衡量与选择，找准我们最需要做的那件事，才不会一不小心陷入情绪内耗。
▍人设：不要演的刻意不像自己
人设和原则类似，我们的原则很大程度上决定了我们的人设方向。
我从在大厂实习开始，就被告诫要收敛自我做一个好人。于是，每次入职一个新环境，我都提醒自己要好好做人，与人为善，不要成为一个「恶人」。结果自然也是事与愿违，装个一个星期就实在是装不下去了。久而久之，我对自己的善良人设也就不报太多的期望了。
总结下来，从第一次实习算起，先后有 5 次正经的入职经验，至少也尝试做了3次职场好人。第一份实习离职的时候，对接的外部同事笑着说我也不用跟你吵架了；第二份实习，老板总是在各种会议上帮我打掩护；第一份正式工作，老板就直接派我出去吵架给我兜底了，于是我成为了整个公司远近闻名的不良少年，一头黄毛还很凶。
虽然几次装好人全部失败，但也不是坏事，失败让我明白了人设这个东西其实是装不出来的。我也会习惯性的认为，在社会里要营造一个好好先生的人设，毕竟低头不见抬头见，不知道什么时候就需要别人的帮助。可就像我前面说的一样：好人要靠自己吸引，障碍要靠自己排除，人设就是我们吸引好人和排除障碍的主要尺度。
像我这样情绪激动，略有厌蠢的人实在是没办法保持一个好说话的形象，但我的工作能力靠得住，交出的成果足够让领导和满意，永远不让事情在我的手里掉在地上，所以我可以维护一个不良少年的人设。
无论你是否决定要在职场中展示真实的自我，我的忠告只有一个：演没问题，但不要演的刻意不像自己，不要在社会上变成讨好型人格。花大量时间和精力维护一个与自己本身相距甚远的形象很难，眼前的好处虽然有，可终究是不可持续且自我内耗的。你是一个什么样的人，你就可以在工作中保持什么样的尺度，一切以自己的工作结果为导向，千万不要陷入好人设的误区。
社会讲可持续发展，工作也是这样，立一个自己维持不住的职场形象，长远来看一定是不可持续，补补踩雷。学会做选择的第一步，是要先学会放弃。放弃自己不适合的，努力选择与自己相符的，好事就会一件一件找上门来。
▍结语：请认真对待职业生涯的起步阶段
这个时间点，确实到了大家开始拿毕业证，退宿舍，开始四处租房的阶段了。现在想来，拍毕业照好像就是昨天的事，甚至论文答辩老师问了什么问题我都还记忆犹新，但恍惚过神，这已经是我工作满的第三个年头，第四年已经悄无声息的开始了。这两年看到的技术迭代太多，身边人的从业方向也不断地发生变化，我明白职业生涯是个很难被定义的词汇，但却是一个很容易被颠覆的东西。
所以，请大家要认真对待自己的起步阶段，别轻易为了多点钱或者多点稳定就选择了一口不适合自己吃饭的锅。希望大家都能够保护好自己的原则，经营好自己的人设，让你游刃有余地经历所有的大风大浪，最终平安返航。
原文链接：
