人力资源管理入门：面试官在面试中“问”和“听”的技巧
一、行为描述面试
行为描述面试（BD）的假设前提：一个人过去的行为能预示其未来的行为；说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺。
了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。
了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
二、结构化面试
是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少
缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。
三、面试过程中问的技巧
1、开放式问题—得到广泛的回答。例如：业余时间您做些什么？
2、封闭式问题—回答“是”或“不是” 。例如：是不是您负责整个项目的组织工作？
3、假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理。例如：如果您很长时间没有取得进展人力资源管理面试技巧，您会怎样处理？
4、肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：你的意思是说你绝对不会放弃？
5、细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如："谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?" "你如何安排时间上的冲突？" "你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？"
四、面试过程中听到的技巧
对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能。面试访谈STAR（指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果）原则三要素：为什么做？怎样做？结果如何？
完整的STAR：包括情景、任务、行为、结果
部分的STAR：缺一部分或更多部分的STAR
假的STAR：反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论
五、案例实操
面试一位招聘专员，求职者资料描述如下：2015年10月-2016年10月就职捷信武汉分公司，担任招聘专员一职，月均入职50人，招聘能力优秀。分析：我们就上述资料的描述能否判断求职者的招聘能力优秀？我们运用STAR原则进行提问，以层层剥开招聘数据背后的真实情况。
1、Situation：该候选人月均入职50人是在什么样的背景下完成的：
招聘的岗位（岗位基本情况、市场供需情况），岗位待遇情况（薪资情况、公司的福利政策），招聘渠道（网络招聘、招聘会、RPO、内部推荐）
月均50人是具体哪一个时间段的数据，是团队任务还是个人任务？团队组成情况，其他人的情况（人均入职数、个人排名）
通过不断的提问，了解求职者提供的招聘数据到底是在什么情况下达到的，与求职者本身的招聘能力有多大的关联。
2、Task：需要了解求职者所在团队的任务是怎么样的。
求职者个人的任务又是什么样的？整个团队的任务是多少？你个人的任务是多少？每天有没有邀约人数的要求？如果有是多少？每天有没有到面人数或到面率的要求？在邀约人数、到面人数、到面率上面，公司又是怎么样进行考核的？
通过这一系列的问题，可以了解求职者的工作经历和经验与我们的匹配度有多少。
3、Action：了解候选人为了完成招聘任务人力资源管理面试技巧，如何开展工作，采取了哪些行动。
你是如何分解招聘任务的？各个渠道的工作是如何安排的？招聘量大时间紧的时候，你是如何应对的？你是如何做好招聘进度跟进的？招聘情况不太理想的时候，你又是如何克服的？
通过以上的问题，可以进一步了解候选人的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们需要重点获取的信息。
4、Result：关注结果，关注求职者为了达成招聘任务采取的一系列的行动是否起到了作用，通过这一系列的行动是否完成了招聘任务。
你所采用的招聘渠道的管理方法能否长期稳定提供一定的简历？你采用的招聘进度跟进的方法效果怎么样？过程流失率怎么样？招聘情况不理想的时候你采取的方法能不能对当时的现状起到改善作用？在职期间是不是都顺利完成招聘任务？有没有没完成的情况？
通过这些一系列的问题，可以知晓求职者所采用的招聘技巧和方法能不能转换成人员产出，可以对求职者的招聘能力进行一个评估。
