第7554篇深度好文：3999 字 | 10分钟阅读
身为职场人，应该清楚人脉的重要性，可惜不少人哪怕是竭力讨好，还是在原来的圈子里打转。
近日，湛庐推出《权力进化论》一书，作者斯坦福大学商学院组织行为学教授杰弗瑞·菲佛从对权力关键作用的认识出发，始终牢牢扎根现实，将自身多年的研究心得、不同领域的研究证据，以及与业界深度联络积攒的丰富经历，凝缩成权力的7条法则：
摆脱定式、打破规则、示人以权力、建立强大的品牌、拓展人脉、运用你的权力，以及成功就是一切理由。它们覆盖了权力运行规律的方方面面，提供了每一个人都可以学习、运用的实践指南。
为什么我们拓展人脉经常失败，很可能是用错的方法。杰弗瑞·菲佛教授提出拓展人脉的四大原则，助你在职场和生活中快速有效建立职场人脉关系。
一、拓展人脉的四项基本原则
1.寻求你的“弱连接”
20世纪70年代初，社会经济学家马克·格兰诺维特(MarkGranovetter)发表了一项关于求职过程的研究。在考察了波士顿地区282名求职者的求职经历后，格兰诺维特发现，大多数工作都不是通过诸如投递岗位申请、回应招聘广告等正式渠道获得的。
而是凭借各种社会关系提供的非正式信息取得的。这一研究带来了一个意外发现：对找工作最有用的并不是与家人、朋友以及亲近的同事的强连接，而是与那些偶然认识的人的关系，或称“弱连接”。
这一发现其实也符合我们基本的认知：强连接中的人们在很大程度上与彼此有很深的渊源，这意味着大家几乎共享所有信息、拥有共同的关系和视角。
然而，弱连接中的人们则更有可能接触到不同的信息源和社会圈子，因而也更有可能为彼此提供非冗余的信息和关系。
非冗余信息更加新颖，所以也具有更高的价值。研究也表明，弱连接与更高的创造力有关，原因同样在于，弱连接能让人接触到多样化的视角、想法以及信息来源。
弱连接怎么会有用呢？其实只要有一点关系，也比素不相识来得强，所以才会有“友情推介”这样的说法。人们更偏爱和自己相似的人，也更偏爱和自己隶属相同的圈子、可以并称“我们”的群体内成员。
事实上，要从“他们”到“我们”，要营造共享社会身份的感觉，根本不需要多么深厚的社会关系。
例如，在罗斯·沃克刚开始为自己的房地产基金筹款时，有两位重要的早期投资者都来自弱连接，其中一位是沃克很多年没有联络的大学室友。很多时候就是这么随意，弱连接足以带来很高的可信度，决定交易是否成功。
继格兰诺维特的研究之后，相关研究也考察了弱连接与情绪和心理幸福感的关联。一项覆盖了242名本科学生的研究发现，学生在班上与越多同学有互动，就越会感到快乐，越有归属感。
后来，有研究专门观察了弱连接的部分，并纳入了社区中成年人的样本，也复现了上述结论：“与自身社交网络边缘的个体互动，可能有助于提升我们的社交和情绪幸福感。”
弱连接的重要性向我们传达的信息很直接：不要把太多时间花在太亲近的人身上，相反，你应该确保自己在众多不同的组织和行业中广泛结识不同的人。你永远也想象不到，什么时候在这些人当中，刚好有谁会掌握着对你的工作绩效或者事业前景至关重要的信息。
2.成为“经纪人”
20世纪70年代，我在加州大学伯克利分校工作时认识了社会学家罗纳德·伯特(Ronald Burt)，他如今在芝加哥大学任教。伯特最著名的研究成果当属对经纪行为收益的分析，用他的话来说，经纪活动的作用在于“为跨越结构洞(Structural Holes)A架起了桥梁”。
经纪人是做什么的？素未接触的各方人士可能通过彼此的结识和联系而获益，经纪人的作用就是帮他们建立这种联系：房产经纪人把房产的买卖双方联系起来；投资银行把想投资的人和需要资金的人联系起来；
并购、收购银行则把企业卖家和感兴趣的买家联系起来；风投机构把掌握技术和商业计划的人跟掌握资金、能让项目落地的人联系起来；猎头把有空缺岗位的公司和符合要求的候选人联系起来。看到这些例子，你应该明白了。
个人或组织在帮助相关方相互联系、获得利益的同时，也能通过从事这种活动、提供这种服务获利。经纪人能促进社会资本的创造和累积，其原因很好理解：
在通常情况下，正如伯特所说：“群体内的观点、行为总是比群体间更同质化，所以，连接了不同群体的人对不同的思考和行为模式会更加熟悉。经纪活动跨越了群体间的结构洞，为人们提供了未曾留意的视野与选择，因而能创造社会资本。”
伯特在一家电子公司做了一项研究。他发现，诸如更高薪酬水平、正面绩效评估、晋升机会、拥有优质想法等结果，全都更有可能发生在社交网络跨越了结构洞的个体身上。对相关领域后续研究的综述也印证了这些发现。
我们可以从中得到的启示是：人脉网络的结构是很重要的。如果人们处在便于从事经纪活动、跨越结构洞的位置或工作中，能把不同单位、人群或组织联系在一起，使他们从多样化的想法、信息、机会与资源中获利，这些都有助于人们取得更好的事业发展，获得更好的工作绩效。
你可能会问，要是有人就是不愿意谋求这种有利的网络位置，或是出于某些原因没办法做到，他们有没有可能也得到好结果呢？虽然这个问题没有统一的答案，但就经纪活动而言，答案必然是否定的。
伯特做过的一项研究指出职场法则人际关系，“经纪活动的收益高度集中于社交网络上的直接关系中”，而所谓二手经纪，也就是“在自己只有间接关系的人之间周转信息，几乎是没有价值的”。
这就告诉我们：建立人脉的工作不能“转包”给别人。要想从人脉关系及其网络结构中受益，你必须占据有利的位置，而且必须设法亲自占据它。
3.成为网络的中心
齐亚·尤索夫(Zia Yusuf)是巴基斯坦裔美国人，在明尼苏达玛卡莱斯特学院完成本科学业后，他又在乔治城大学涉外事务专业和哈佛大学商学院取得了硕士学位。
毕业后，他先在高盛工作，2000年1月，他又进入了德国著名软件公司思爱普(SAP)，担任该公司联合创始人及领导者哈索·普拉特纳(Hasso Plattner)的董事助理。
尤索夫曾经执掌SAPMarkets，在其被关停后，他被公司新成立的内部战略咨询部门挖走职场法则人际关系，负责在组织外部发掘人才、拓展视野，维护思爱普与外部咨询机构的关系，为企业内部战略与分析工作赋能。
2008年，思爱普公司决定提拔尤索夫，让他加入执行委员会。要知道，思爱普是一家传统的德国工程企业，而尤索夫是巴基斯坦人，他没有工程背景，也未曾从事与产品甚至销售相关的工作。那么，他成功的原因何在？
尤索夫天资过人，善于审时度势、与人相交。此外，他的权力还有另一个重要来源。作为战略部门的负责人，尤索夫在高管团队有极高的曝光度，他有机会参加执行层会议，汇报自己团队的分析结果。
同时，他广泛联系公司不同的部门。在思爱普高层的沟通渠道结构中，尤索夫代表的战略部门处于绝对的中心位置，因为战略工作本质上就是要在公司上下获取和传达信息。这样一来，尤索夫掌握了无可比拟的信息优势。
最终，尤索夫没有接受这个晋升机会。他离开了思爱普，加入了一家专研泊车资源管理技术的创业公司任CEO，后来又成了波士顿咨询的合伙人。要问尤索夫的成功秘诀，研究已经给出了答案。
一项研究考察了网络中心性(Network Centrality)对技术创新与管理创新活动中个体权力发挥效果的影响。该研究发现，在排除了个人特质的作用后，网络中心性依然发挥了重要作用，而这一重要作用在个体行使权力管理相关创新活动时尤其凸出。
还有研究发现，在工作场所中，人越是处于中心位置，就越有可能从事人际公民行为(Interpersonal Citizenship Behavior)A。
一项元分析汇总了大量研究后得出的沟通网络结构的作用，同样证实了网络中心性对人们行为的影响。网络中心性会影响显示度。
大多数人认识和了解的都是处于中心位置的人，而这种显示度将会构成巨大的优势，让这些人成为信息、机会的枢纽。组织信息总是流经处于中心位置的人，因而这些人得以接触到更多信息，也能直接联络更多的人。
我们可以从中得到启示：在评估工作和岗位时，我们应该考虑这份工作、这个位置的网络中心性如何。如果其他条件相当，就选择更接近中心的工作。
4.为别人创造价值
最后，你得确保自己能为别人创造价值。如若不然，别人凭什么与你联络呢？有时，大家把这称为“慷慨”，不过我想采用一种稍微不同的表述：设身处地为人着想，怀着同理心去理解他人的经历和难处，以便更有效地向他人提供帮助。
帮助可以激活互惠规范，即让对方产生一种义务感，希望用某种方式回报恩惠；帮助亦可增强好感，让人们更紧密地联系在一起，因为大家总是更喜欢帮助自己的人。
除此之外，通过社会关系为别人创造价值，还可以将人脉社交从人们眼中“肮脏”的、交易性质的活动转化为更加正面的事情，这对于建立人脉的行为者本人而言也是如此。
这样一来，建立人脉就被赋予了更多服务的性质，更多地考虑了他人的利益。
相关内容有两个重要启示。首先，罗斯·沃克曾经在我的课上告诉大家，如果你希望从别人身上得到价值，就别让对方替你思考本该由你自己想好的东西。
你提出的请求、寻求的帮助越是具体，求助的理由越是确切、攸关，被求助的人就能越快明白应该怎么帮你，怎么替你联络可能有用的资源。
而你如果只是提出了很笼统的请求，比如让对方帮你考虑不同的职业选择，那么你得到的回复极有可能不太理想，因为这样的请求实在是太笼统、太缺乏目的性了。
其次，帮助他人实际上也会彰显自己的权力。帮助别人建立有用的联系，这说明你具备促成这些联系的能力，无形之中也显示了你的中心地位与价值。
你帮别人建立的联系越多，别人越会觉得你八面玲珑(说白了就是有权力)。因此，帮助别人既能树立自己的声誉，又能给他人提供切实的价值，这无疑是一种双赢的结果。
