老王新书推荐:时间管理的误区与复盘方法

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职场时间管理这事儿,其实是老生常谈了。但老王最近发现,很多人都走入了误区。

前几天有人前来咨询,说自己受了很多文章的影响,觉得自己一定要自律,要时间管理,要成为自己的主人。结果热血沸腾地坚持了一段时间后,非但没有感到工作效率的明显提升,反而整个人更加焦虑。

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他疑惑地问:“不是都说时间管理可以让我们掌控自己的人生吗?为什么总觉得自己被掌控了?”

老王告诉他,时间管理是需要复盘的。遇到问题就一定要停下来,在这个过程中,可以分析出存在哪些偏差。如果你也有过类似的困扰,可以一起来复盘一下。

1、时间管理的本质是目标管理,你的目标设定合理吗?

为什么有些职场人会陷入时间管理的焦虑,是因为在有限时间内没有达到预期结果,本质上其实是因为目标设定不合理。

某贸易公司的总裁助理小莫就遇到了这样的问题。为了管理时间,他每天会做出任务列表,并细化至几点到几点,完成什么内容。每完成一项,就划掉一项。

不过,他的完成情况总是大打折扣,比如时常上一个时段的任务只完成了四分之三,下一个时段就会特别紧张,需要赶时间。最后陷入恶性循环,把人急得满头大汗。

老王认为,目标设定一定要科学合理,否则时间列表再细致,执行得再认真,也会身心疲惫。在这种情况下,很可能没有掌控人生的快感,反而增加了挫败感。大脑一直会告诉你,你今天没有很好地完成计划,增添没必要的压力。

当遇到这样的情形时,职场人就要及时修订时间管理计划,甚至重新思考近期的职业目标设定。所有的事情,都要一步一步来做。如果非要一夜之间平地起大厦,哪里是在管理时间,反而是在被不科学的目标所绑架,会让自己越绷越紧,越“管”越失控。

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2、时间管理并不是单纯地划分精力,而是要学会做减法。

大多数职场人对四象限的时间管理法都不陌生。它就是把事情进行归类,分成:重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。分类后,职场人会很容易找到自己的优先级,知道要先做些什么。

有一次老王去朋友家做客,他儿子刚刚进入职场一年多,拿着一张列表跑来请教。我一看,就差点乐了。小伙子特别认真,把每个象限都写得满满的。但问题是,我们哪里有那么多的时间和精力呢?

时间管理的关键,并不是简单地划分重要或者紧急程度。而是通过这样的整理归类,更清楚自己的时间应该怎样安排。很多事情,都是需要删掉,或者暂时删掉的。

人的精力是有限的,时间管理需要取舍的智慧。

成年人的“舍”,至关重要。如果每件事情都要抓,那么就算表面你做了分类职场达人 时间管理,焦虑和忙乱感并不会消失。职场最重要的,还是要找到关键的领域,实实在在地打出井水来。

3、一定要安排缓冲时间,可以用来思考,或者补全未完成项目。

人的大脑就像一根弹簧,如果压得死死的,就会失去弹性。所以,在我们的时间管理当中,一定要设置缓冲时间。

老王经常与一些长辈们聊天,其实我们的祖辈们,是不需要时间管理的。面朝黄土背朝天的年代,他们什么时候该做什么,再清楚不过,老天爷都安排好了。而现代人需要时间管理,就是因为节奏太快,信息太多,要做的事情太冗杂。

为了减少迷失,职场人除了要学会减法,也要适当留出缓冲时间。如果连思考的时间都没有,一条路走到黑,很可能会出现问题。

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职场人白先生告诉老王,从前他也是马不停蹄的状态职场达人 时间管理,但是后来发现,做得好的人都是想得透彻的人。他一门心思拉着车向前跑,人家却每天都在看地图。结果谁赢谁输,这不是明摆着的事么。

真正善于时间管理的人,懂得设置大量的休息和缓冲时间,让自己具备并保持思考的能力。

自从白先生意识到这个问题,每天都要留出一点时间,哪怕什么也不做都好。结果不但心情好了很多,效率也更高了。

时间管理,并不是要把自己逼成一套执行程序。环境在不断发生变化,我们的思考就必须要跟得上。而一个总是将时间塞满任务的人,很难跳出这些眼前的局限。

4、最高级的时间管理是沉浸,而不是站在时间之外。

在这行工作了十几年,老王见过很多职场精英、行业大牛。说句实话,他们的时间管理,都已经摆脱了列表的阶段。

有朋友告诉老王:时间管理的最高境界,是沉浸。这种沉浸,当然不是沉浸在无意义的时间消耗当中,而是美好且有价值的事情上。

换句话,优秀职场人并不是在痛苦地完成一项又一项任务,他们都找到了热爱或者心甘情愿深挖下去的领域,并具有了判断力和自驱力,因此可以将一件事情做到极致。

举个例子来说,所有真正在读书、健身、跑步的那些人,都不是每天咬紧牙关在坚持,而是在这件事情中找到了过程中的快感和结果上的意义。

如果你想真正成为一个职场牛人,也要在工作中同时找到快乐和意义。当到达了这个境界的时候,就可以把表格扔掉了。

写在最后

科学的时间管理,并不会让我们变得越来越焦虑,而是游刃有余。当职场人感觉到效果不佳,就要立刻去复盘,找到问题出在哪里。否则,很可能没有管理好时间,反被时间管理了。

7月11日晚8点,

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