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员工散失率与员工离任率有什么区别
员工散失率与员工离任率是一个意思，没有区别。
1、员工离任率，又称员工流动率、员工散失率、人力资源离任（散失、流动率），是用来权衡企业外部人力资源流动状况及稳固水平的一个关键目的，它能主观反映出企业对员工的吸引与满意状况。
2、员工散失率就是在统计期内离任员工占单位员工总数的比例。
员工散失率=员工散失人数/（期初员工人数+本期参与员工人数）*100%。
3、员工散失率是企业用以权衡企业外部人力资源流动状况的一个关键目的，经过对离任率的调查，可以了解企业对员工的吸引和满意状况。
离任率过高，普通标明企业的员工心情较为动摇、劳资相关存在较重大的矛盾，企业的凝聚力降低，它可造成人力资源老本参与（含直接老本和直接老本）、组织的效率降低。
但并不是说员工的离任率越低越好，在市场竞争中，坚持肯定的员工流动，可以使企业应用优胜劣汰的人才竞争制度，坚持企业的生机和翻新看法。
人员变化率什么概念
人员变化率是指某个组织或企业在肯定期间内人员变化的频率和幅度。
人员变化率通罕用于形容一个组织的人员稳固性状况。
它包含了员工的入职、离任、升职、调岗等各种类型的人员变化。
详细来说，人员变化率可以经过计算某一期间内人员变化的数量与总员工数量的比例来得出。
这个比例越高，说明该组织的人员变化越频繁，员工稳固性相对较差；反之，比例越低，则说明人员变化较少，员工稳固性较好。
人员变化率的计算可以协助组织控制者了解员工流动状况，从而采取相应的措施来优化人力资源控制。
例如，假设人员变化率过高，或许须要剖析要素，如上班环境、薪酬福利、培训时机、企业文明等方面能否存在疑问，进而采取相应的措施来留住员工。
反之，假设人员变化率过低，也须要思考能否须要经过招聘、外部升职等形式引入新颖血液，以促成组织的生机和翻新。
总之，人员变化率是权衡一个组织人员稳固性的关键目的。
经过对人员变化率的监控和剖析，组织可以更好地启动人力资源布局和控制，从而提高员工的上班满意度和忠实度，促成组织的常年开展。
另外需留意，人员变化率的计算方法和详细规范或许因行业、地域、组织规模等要素而有所不同。
因此，在实践运行中须要依据详细状况启动灵敏调整和剖析。
你说，一个企业人员老不稳固，散失率较高，应该怎样举证剖析？
反常的员工流动无利于防止企业运营与控制僵化，给企业带来新的控制理念与新颖血液，无利于员工能动性与发明性的发扬。
物极必反，过多的员工流动则造成了员工的散失，员工散失率高不利于企业名目、工序、工程的实施，影响了组织的稳固，企业也为此付出了高昂的老本。
这里的老本不只包含直接老本，同时也包含直接老本，直接老本关键是指招聘、培训新员工的费用，而直接老本关键是指当员工散失后会发生一段期间的机器与资源的闲置，而开售部员工的离任更会带来肯定水平上开售额的降低与客户的散失。
近年来，员工散失率高不时是困扰我国大少数企业，特意是一些以消费制作为主的民营企业的关键疑问。
笔者曾给上海某电器有限公司做人力资源控制咨询，这家公司的主导产品是高压电器，如今还没有自主品牌，关键是给国外一些大客户做OEM。
关于消费制外型企业来说，基层员工是利润的直接发明者，但是，在调研环节中，笔者了解到近年来基层员工散失率居高不下，有时刻月初招过去的员工，到了月底所剩的曾经寥寥无几了，最夸张的是有一天走了80个员工，公司为此付出了繁重的代价。
那么如何有效地处置员工散失率高这一疑问？让咱们先来剖析一下惹起员工离任的要素： 1、现有体制使员工无归属感 现代企业制度指出，要使企业具备耐久的生机，做成“百年轻店”，肯定做到“产权清晰，权责明白，政企分开，管文迷信”。
我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。
家族式企业的一个典型特色是，一切权与运营权没有正当分开，经常发生股东、董事会成员出任总经理、部门经理的状况，而职业经理人则占据少数。
在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们经常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发扬。
一朝一夕，他们选用了丢弃与另谋出路。
2、现有薪酬体系使员工感到不偏心 亚当斯的偏心实践以为，员工会将自己的所得与其余员工的所得相比拟，当自己付出比他人多，而所得比他人要少或相等时，他就会感到显著的不偏心；此外，他也会就自己如今的所得与付出同过去的所得与付出相比拟，当如今的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到显著的不偏心。
这两种不偏心的直接结果是员工要求参与自己的所得或智能缩小为公司的付出，而公司没有使他的要求得以成功时，就会萌生离任的念头。
现代意义上的偏心不只包含外部偏心，还包含外部偏心。
外部偏心是指工资要表现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、才干要求不同而不同。
假设研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工人造感到显著的不偏心，要素很便捷，研发部对员工的素质与才干要求都要比人力部高。
外部偏心是指工资在同行业中不能处于十分低的位置，否则员工也会感到显著的不偏心。
公司假设没有采取必要的措施来消弭员工的不偏心感，期间一长，“千里马”就会无奈地离去，投靠新的雇主。
3、不足正当的处分机制 这里的处分包含两大类，一类是物质处分，一类是精气处分。
物质处分关键是指公司的薪酬和福利，精气处分关键体如今行动褒扬以及培训与升迁的时机等。
假设公司的薪酬低于行业的平均水平，这在肯定水平上就会影响员工的踊跃性的发扬，从而影响到员工的绩效，常年下去，员工散失率就会增高。
人是经济人，同时也是社会人和自我成功的人，假设公司不时驳回外部招聘的形式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的奉献没有失掉公司的认可，常年下去也会发生离任的状况。
博思守业（北京）控制咨询公司在给浙江某家房地产行业公司启动咨询时就碰到过这样一位员工，在咱们与他访谈时，他表现出对公司诸多的不满，同时说出有离任的计划。
在启动深化的了解后，名目组终于发现了其中的原委。
他是开售部的，前段期间他为公司失掉了一个新的客户，接了一个大单子，部门经理很快乐，许可给他资金，可三个月过去了也没有兑现诺言，而且也没有在共事背地褒扬他，这让他十分不满。
另外一件事是，自他进入公司那一天开局，经理就许可给他报销每天的交通费，可到如今一个月也没有报销。
“钱是无所谓的，但谈话要算话！”这位员工于是说。
4、不足迷信的控制体系 随着企业的开展壮大，企业对迷信化的、规范化的控制要求越来越高，控制不迷信已成为制约我国大少数民营企业开展的瓶劲。
在文章的开局，笔者提到的上海这家消费高压电器的公司就存在这样的疑问。
如今他们的客户都是那些大客户，而他们的消费量是依据大客户的需求和订单来确定，一段期间内大客户对高压电器需求量特意大，那么公司肯定得拼命的敢产量以满足大客户的需求。
但是，咱们看到的状况是，公司即使在十分期间履行的一直是一班制，而这种制度的直接结果是基层员工和一局部中层员工无休止的加班，有时刻一天加班的期间长达10小时之多，而加班除了按反常的计件工资制支出的工资外，没有额外的补贴。
加班期间过长，不只休息效率上不去，员工也繁殖了不满心情，纷繁离任。
相比拟而言，电器行业的市场主导者德力西集团所实验驳回的两班制有效地处置了这一疑问，不只防止了员工常年疲劳的上班，而且留住了员工，更为关键的是在不同班次员工间引入了正当的竞争机制，有效地提高了员工的上班效率。
5、不足必要的职业生涯布局 在大少数民营企业中都存在这样的现象，基层员工基本没有优化的时机，他们只能永远地启动基本的操作，而无法走上控制者的岗位。
中层控制者中一局部是公司的小股东，是“元老级”人物，积重难返，只管向上攀升的或许性不大，但他们的位置也无法被坚定；另一局部是职业经理人，这其中相当大的一局部是“空降兵”，他们没有股份，但上层又都被大股东所占据，因此也没有被优化的时机。
古有一名言：“不想当将军的兵不是好兵”。
只管不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘心一辈子做小兵。
员工看不到升职的宿愿，踊跃性会越来越低，最终选用了离任。
当然，员工散失率高除了公司层面的要素外，还有行业层面与员工团体层面的要素，如行业利润率低、员工身材状况要素等，但后两种层面的要素是无法控的，而公司层面的要素是可控的。
中国企业寿命短，平均只要6——7年，而民营企业寿命更短，平均只要2.9年。
谢环球排行榜上，华人在穷人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，由于华人企业的外形是他团体的，而不是一个纯企业的外形，这也是企业难以长大的关键要素。
因此，企业家肯定将团体的魅力、资源组织化，即擅长运用两类人，一类是才干比自己强的人，一类是不如自己的人，但有好多企业家是不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，这就很风险了。
民营企业要失掉长足的开展，再也不能漠视人力资源控制了。
一、员工为何弃你而去？员工不反常的流动，诸如招人、跳槽之类的现象，在企业里比拟广泛，在民营企业更是习以为常。
人员不反常流动所带来的结果显而易见。
民营企业员工散失的要素其实很便捷，依据调查剖析，大抵有以下几方面：——上班强度大，累赘过重。
许多企业的上班期间分上午、下午、早晨三个上班时段，总上班期间广泛超越12小时，其中还包含部门经理在内的中层干部。
调查标明，少数民营企业存在超时或超强度休息疑问，计件制工人按上班量付酬，而一些技术和控制岗位的员工加班，则经常是意味性地发一些加班工资，或不发加班工资。
有些企业关键技术的控制人员，经常24小时开着手机，随叫随到。
无论能否发加班工资，但毫无不懂，员工的休息强度远比普通国有企事业单位大。
即使在经济上有肯定补救，但久而久之，员工身材难以接受，肯定选用退出。
——处分重大，上班压力大。
从80年代至今，民营企业一路走来，也积攒了不少的控制心得。
但是，这种靠企业主自己探索出的“土方土法”，只管在肯定水平上有效，但大多显著不足迷信性。
例如，处分制度是这些民营企业控制制度的关键局部，处分触及上班义务的数量、品质、厂纪、损失、行为规范等方面，处分比处分多得多。
共出名服装厂《员工规章制度》规则技术员工肯定做满6个月，否则就不予结账。
另外，早退、旷工、打架等罚款200元。
相似的规则写满了整整一张纸，上方还签有员工和车间组长的名字。
——员工觉得没有出路。
员工应聘到民营企业上班，最后的动机是取得较高的薪金，但上班稳固后，就会思考团体的开展时机和出路疑问。
这一点在职业经理人身上表现得较为显著。
在民营企业中，员工普通是被聘在某个固定岗位上上班，也少无时机从低到高逐级回升。
假设员工发现有更能发扬其才气的企业，他会选用跳槽。
——企业外部控制凌乱。
企业外部控制凌乱，不足基本的控制制度，从而造成员工无所适从，不知道应该怎样做才合乎企业的要求。
由于老板一言堂，没有明白的上班规范，员工即使致力上班，也难以取得认可。
“企业不正轨”，员工哪里还有安保感？二、“一手遮天”将走入“死胡同”在我国的民营企业中，老威望控制形式比拟风靡。
这种团体式、阅历式、家庭式的控制，在企业守业初期还可以起到有益的作用。
但是，随着企业开展，这种家族式控制就成了制约企业开展的桎梏。
有一个故事很能说明这种惯性效应。
一头小象，从小就被一根很细的麻绳拴到一棵树上，不时到它长成了大象，它依然还是那么被拴着。
一个小孩看到后，问他的爸爸，为什么大象不挣脱绳子逃走呢？他爸爸通知他，由于这头象小时刻就被这根绳子拴着，它挣了好屡次，都没有挣开，所以，它以为自己永远都不能挣开这个约束。
不时到它长成大象，它依然还是被这么一根细细的绳子挂着。
相当数量的民营企业家是作为都市草莽英雄发生的。
他们在一种僵化的体制革新中勇为天下先，第一个吃螃蟹，擅长应用规则，他们在“马上”得了“天下”。
可是，控制天下是须要另一套“法术”的。
假设说得“天下”起关键要素的是勇气，而控制“天下”更须要控制。
所以，有人总结说，“一次性守业凭胆小”、“二次守业靠明智”。
阿拉伯故事中那个智慧的渔夫，面对领有“有限”权势的魔鬼，经常使用了一个玻璃瓶，就成功地制服了它。
如今的企业控制也须要一个玻璃瓶，这个玻璃瓶其实就是一套规范化企业控制体系，或许说是机制。
假设人力资源控制跟不上，民营企业的开展容易掉入“速度圈套”、那些垮掉的企业有很多都是开展速度十分快的民营企业，比如三株、凡人等，所以关键是有没有继续开展的才干，而不是速度和短期内如何做得更大。
企业的生长依赖于人才，但员工融合度是一个渐进的环节。
一个企业能否成熟的关键标记就是企业的关键岗位能否由外部选拔发生，而不是招聘来的。
要使员工能够逐渐融合，企业就要一步一步地开展。
就像筑坝，要一层层撒上、一层层夯实才坚挺。
再者，民营企业在守业初期不要当“甩手掌柜”，由于这样的话，尤其是关于小企业很容易发生失控。
要强化员工对企业的忠实（这对企业的开展十分关键），肯定要建设良好的企业外部控制系统，构成企业的互补性资源，就是说每一个岗位都是互补的，不是每一团体都是无法或缺的。
三、是雇员靠老板，还是老板靠雇员？飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大错误》中反省，飞龙集团的错误之一，是素来没有对人才结构仔细启动策略性设计，随机招收人才，并没有一套完整的选用和造就人才的规章。
人才结构的不正当形成企业各部门开展不平衡，经常发生弱企划、大市场；弱质检、大消费；弱财务、大营销等开展不平衡的局面，形成人才部门阻碍企业开展的状况。
山东天达动物制药股份有限公司董事长张世家说，“天达”从守业起，我就选择不搞家族企业，控制层全用当地人，用来自五湖四海的大在校生。
但小事还是我作主，靠我一人拍脑瓜。
几年走上去，我觉得力所能及，“天达”在控制上一直上不去，这将是致命的。
民营企业是在革新开明的大潮中崛起的一支生力军。
许多企业是在商品经济大潮搏击中守业奠基的。
随着企业开展，规模扩展，企业中暴显露的疑问也越来越显著。
前不久，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《控制千千结》中谈到，以后民营企业正派历着一场传统控制向现代控制转变的环节，这外面有碰撞，有矛盾，有融合，无法一律而论，但最基本的是肯定正确处置好老板与雇员的相关。
茅理翔说，如今不少民营企业家广泛反映人难管，最基本的要素是“老板与雇员的相关”没有摆正相关形成的。
控制对象首先是人。
过去很便捷，农民从田里进去，只需能挣钱什么苦都能吃，什么条件都不会讲。
大局部民营企业家也是驳回传统控制手腕，家长制指导形式，拍脑袋决策形式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，有制度，但比拟集约。
这种控制形式，适宜于规模小、员工文明层次低、休息密集度大、技术品位低的企业。
如今企业开展要有上层次人才，大在校生多了，普通工人至少也是高中生，独裁见识强了，需求观变了，要成功自我价值，控制就肯定把独裁性与法治联合起来。
现代控制特色是，以人为本作为控制的外围，事事尊重人的需求，处处调动人的踊跃性，成功人的自我价值为中心的控制。
同时，还肯定履行一切权与运营权分别，让董事会与总经理各司其职。
还要制订一套完善、迷信、正当、先进的控制制度、控制方法。
在这样的状况下，假设老板自己的素质提高不快，还是逗留在“敢打敢拼敢冲”的时代，而员工的素质提高很快，加上市场变化很大，竞争很强烈，就容易发生碰撞和矛盾。
所以，现代控制是人本控制，对人的控制肯定讲艺术，把员工当作社会人和文明人，学会尊重他们的志愿，满足他们各个层次的需求。
那么老板的观念应如何转变呢？茅理翔倡议：老板肯定从“雇员靠老板”的思维转变为“老板靠雇员”，没有雇员，就没有老板，从心坎深处想通这个疑问。
树立“以人为本”的控制思维，如何去把人的踊跃性调动起来，把成功人的自我价值作为老板用人的登程点。
应该有一套完善的处分机制和正当的调配机制调动人的踊跃性。
可以用主干入股的方法来锁住他的心。
发明企业文明，增强职工的凝聚力。
四、民企要学会“以人为本”西方人力资源控制专家曾说过：“人是资源而不是老本”。
从这个意义过去讲，人才是企业开展的关键资源，企业的一切都要从人登程，人是企业一切优惠成败的基本。
所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一团体，用好一切有才干的人，造就一切情愿提高的人，只要这样，企业才干作为一个协同作战、勾搭、高效、翻新的集团，去顺应市场经济强烈的竞争。
有一些民营企业，只管面向社会招贤纳才，为了降低企业的运营风险和控制风险，却要贤才缴纳肯定的风险保证金。
关于人才来说，交一局部算不上股份的风险金才干为企业上班，既是企业的错误更是自己的羞耻。
所以，有这个条件限度，企业无疑是把真正的人才拒之门外，这些都是没有市场化的人才机制作成的。
其实，公司最关键的资产不是金钱或其余物品，而是由每一名员工组成的人力资源。
环球批发业巨头沃尔玛公司所提倡的企业文明，第一条也是“尊重团体”。
由此可见，“尊重团体”应是善待人力资源的前提，没这一点，“以人为本”则无从谈起。
尊重人才的关键一条就是倍守信誉。
很多民营企业在招聘时往往允诺的条件十分优厚，一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自在，恣意克扣工资和奖金，承诺屡次的处分不予兑现，还一个劲要员工“乐于奉献”。
要知道，低劣的人才总会找到较好支出的职位，一家企业的职员假设支出过低，还不能很好地养活自己和家人，那将是职业的羞耻。
用人更需造就人。
许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求；有3年以上上班阅历者优先录用。
许多民企老板也说，商场如战场，企业须要的是实战型人才，最好招出去就能临阵脱逃。
企业哪有功夫去造就人才，中国许多民营企业在人才造就方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不情愿造就人才，他们总以为，自己破费少量的人财物去造就人才，万一人才跳槽了怎样办，岂不是人财两空？这种深谋远虑的人才观，是很多民营企业的致命弱点。
首先，人才的发现和经常使用离不开造就，所谓“没有造就也就没有人才”正是这个情理。
可以讲，中国有不少各类人才，而真正顺应中国企业需求的人才不多。
由于，各个企业在竞争中所经常使用的“战役武器”也不尽相反，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的时机，却要求人才十八般武艺样样知晓，怎样能发现人才？在现代科技开展的当天，即使有某一方面专长的人才，却只要常识的消耗而没有充电的时机，专长长处也会逐渐丢失。
当然，坚持肯定比例的人才流动率，对企业控制和效率的提高是很有必要的。
据无关专家测算，低劣企业的人才流动率应在15％左右为宜，但是，中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工不足一种归属感，在上班中不免存在短期行为和侵害企业利益的行为，同时，参与了监管的老本，所以，注重人才的造就，做恶人才造就上班才是民企的事不宜迟。
上方的马斯洛实践或许会对你有所协助马斯洛实践把需求分红生理需求、安保需求、社交需求、尊重需求、和自我成功需求五类，依次由较低层次到较上层次陈列。
各层次须要的基本含意如下：（1）生理上的须要。
这是人类维持自身生活的最基本要求，包含对以下事物的需求：◆ 呼吸◆ 水◆ 食物◆ 睡眠◆ 生理平衡◆ 分泌◆ 性假设这些须要（除性以外）任何一项得不到满足，人类团体的生理机能就无法反常运行。
换而言之，人类的生命就会因此遭到要挟。
在这个意义上说，生理须要是推进人们执行最首要的能源。
马斯洛以为，只要这些最基本的须要满足到维持生活所必需的水平后，其余的须要才干成为新的处分要素，而到了此时，这些已相对满足的须要也就不再成为处分要素了。
（2）安保上的须要。
这是人类要求对以下事物的需求：◆ 人身安保◆ 肥壮保证◆ 资源一切性◆ 财富一切性◆ 品德保证◆ 上班职位保证◆ 家庭安保马斯洛以为，整个无机体是一个谋求安保的机制，人的感触器官、效应器官、智能和其余能量关键是寻求安保的工具，甚至可以把迷信和人生观都看成是满足安保须要的一局部。
当然，当这种须要一旦相对满足后，也就不再成为处分要素了。
（3）情感和归属的须要。
这一层次包含对以下事物的需求：◆ 友谊◆ 恋情◆ 性亲密人人都宿愿失掉相互的相关和关照。
感情上的须要比生理上的须要来的粗疏，它和一团体的生理特性、阅历、教育、宗教崇奉都有相关。
（4）尊重的须要。
该层次包含对以下事物的需求：◆ 自我尊重◆ 信念◆ 成就◆ 对他人尊重◆ 被他人尊重人人都宿愿自己有稳固的社会位置，要求团体的才干和成就失掉社会的抵赖。
尊重的须要又可分为外部尊重和外部尊重。
外部尊重是指一团体宿愿在各种不同情境中有实力、能胜任、充溢信念、能独立自主。
总之，外部尊重就是人的自尊。
外部尊重是指一团体宿愿有位置、有威信，遭到他人的尊重、信任和高度评估。
马斯洛以为，尊重须要失掉满足，能使人对自己充溢信念，对社会满腔激情，体验到自己活着的用途和价值。
（5）自我成功的须要。
该层次包含对以下事物的需求：◆ 品德◆ 发明力◆ 自觉性◆ 疑问处置才干◆ 公正度◆ 接受事实才干这是最上层次的须要，它是指成功团体理想、志向，发扬团体的才干到最大水平，到达自我成功境界的人，接受自己也接受他人，处置疑问才干增强，自觉性提高，擅长独立处事，要求不受打扰地独处，成功与自己的才干相称的一切事件的须要。
也就是说，人肯定干称职的上班，这样才会使他们感到最大的快乐。
马斯洛提出，为满足自我成功须要所采取的路径是因人而异的。
自我成功的须要是在致力成功自己的后劲，使自己越来越成为自己所希冀的人物。
1954年，马斯洛在《处分与共性》一书中讨论了他早期著述中提及的另外两种须要：求知须要和审美须要。
这两种须要未被列入到他的需求层次陈列中，他以为这二者应居于尊崇须要与自我成功须要之间。
基本假定● 曾经满足的需求，不再是处分要素。
人们总是在力求满足某种需求，一旦一种需求失掉满足，就会有另一种须要取而代之。
● 大少数人的须要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。
● 普通来说，只要在较低层次的需求失掉满足之后，较上层次的需求才会有足够的生机驱动行为。
● 满足较上层次需求的路径多于满足较低层次需求的路径。
基本观念（1） 五种须要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样秩序不是齐全固定的，可以变化，也有种种例外状况。
（2） 普通来说，某一层次的须要相对满足了，就会向高一层次开展，谋求更高一层次的须要就成为驱使行为的能源。
相应的，取得基本满座的须要就不再是一股处分力气。
（3） 五种须要可以分为两级，其中生理上的须要、安保上的须要和感情上的须要都属于低一级的须要，这些须要经过外部条件就可以满足；而尊重的须要和自我成功的须要是初级须要，他们是经过外部要素才干满足的，而且一团体对尊重和自我成功的须要是无止境的。
同一期间，一团体或许有几种须要，但每一期间总有一种须要占摆布位置，对行为起选择作用。
任何一种须要都不会由于更上层次须要的开展而隐没。
各层次的须要相互依赖和堆叠，上层次的须要开展后，低层次的须要依然存在，只是对行为影响的水平大大减小。
（4） 马斯洛和其余的行为心思学家都以为，一个国度少数人的须要层次结构，是同这个国度的经济开展水平、科技开展水平、文明和人民受教育的水平直接相关的。
在不兴旺国度，生理须要和安保须要占主导的人数比例较大，而初级须要占主导的人数比例较小；在兴旺国度，则刚好相反。