本文目录导航：
跪求一份人力资源薪酬和绩效治理实操培训课程纲要
【课程背景】 人力资源是企业的第一资源。
人力资源治理是企业治理诸因素中最关键的治理。
但是咱们的HR上班者日常碰到最多的是人力资源实践操作疑问：1. 面对泛滥的招聘渠道，选用什么样渠道合本公司；参与招聘会，拟定什么样的招聘简章才干更好的吸引应聘者？人招了又走，走了又招，那企业拿什么留住员工？2. 员工入、离任怎样去操持才干规避一些休息危险，离任怎样去面谈？3. 企业培训中怎样去引见企业，培训怎样去组织，费用能否超越估算，培训能否到达了咱们的预期目的？4. 企业的一些绩效考核流于方式，咱们应怎样去应答，如何经过绩效与薪酬制度来提高员工的踊跃性和业绩。
5. 公司每年活期参与工资或福利，如何更好地凝聚员工？作为HR 经常遇到员工在私下埋怨对现有薪酬不满，你该怎样回答？员工的薪酬是隐秘好还是地下的好？6. 休息合同的签署，或许会遇到的状况？遇到休息纠纷咱们怎样去处置，当企业和员工出现矛盾时，咱们该怎样办？7. 高低夹攻，处在员工和老板的夹攻中，如何协调“代表广阔员工利益”和“让老板满意”的平衡； 【培训目的】 驰讯咨询人力资源实务操作课程，就是为了处置HR实践操作环节中的各种繁琐疑问，从最基本的HR实务操作入手，训练其实务操作才干，学员经过学习，能把握详细HR治理操作技艺，片面体验HR各个模块的详细操作环节，了解休息用工危险控制技巧，，尽快相熟与把握企业人力资源治理各个模块的实效处置方法。
驰讯所提倡的通常性教学，旨在坚固学员以往所学通经常识，并疏导其详细运用于通常；提高学员剖析判别才干、独立思索才干和处置综合疑问的才干。
经过驰讯咨询系统、高效的培训，您将能轻松着手HR各项上班，优化您HR治理实务才干。
培训完结后颁发驰讯咨询人力资源治理实操证书。
【培训对象】有志于从事人力资源上班的人员、人力资源职场新人、已从事人力资源上班想进一步优化的上进之士。
【培训师资】 驰讯咨询专门抽调公司中具有工商治理学博士学历学位、取得初级人力资源治理师职称且常年从事人力资源治理和教学上班的两位初级培训师启动授课，并特意约请区内外大型企业人力资源总监现场说教。
【培训方式】 驳回互动式授课，通常与通常相联合，并重于规范化人力资源治理实务操作，强调人力资源实务操作的系统性和规范性。
【培训特点】 1. 案例式解说，所引案例包含海尔、戴尔薪酬处罚措施、中建三局外围人才提拔造就案例、麦肯锡公司人力资源变革、摩托罗拉培训体系、万科绩效治理案例剖析、宝钢公司后备人才评价与开发名目等，所引案例实在、详细，极具启示性。
2. 实操性强：咱们将手把手的教你实践的操作，包含人事各种表格的填制，详细操持地点和方法，活学活用，学后即可用在上班中。
3. 培训完结，咱们将运用以优化才干为外围的考核评价体系，驳回英国LESLIC RAC培训考核方法，对学员的学习成果启动评价考核。
4. 培训后，讲师将与学员启动即时的全景辅导，处置学员在上班通常中遇到的详细疑问，对每个学员的上班品质启动跟踪服务。
【培训内容】一. 薪酬与福利1. 洽谈工资的技巧2. 员工定岗定级定薪的方法；3. 偏心化薪酬方案的制订；4. 新型弹性福利的设计；5. 企业各类优惠的组织与治理二. 绩效治理1. 基础常识简述2. 企业绩效考核表的设置的正当性及如何设立绩效考核目的3. 绩效考核的实施及环节中遇到疑问的应答之策 4. 经过考核来提高员工的上班业绩在企业中怎样操作5. 绩效面谈的技巧6. 绩效考核案例剖析 【培训费用】费用：学费1500元/人（含资料费）【培训期间】 待定【报名地址】
企业如何有效的成功薪酬治理与绩效治理联合
提高企业的效益，最好的方法之一是让薪酬和绩效相联合，调发开工更大的能动性。如何让薪酬治理和绩效考核相联合呢？
一、明白上班目的，量化考核目的宣传处罚价值
在薪酬实施中要规则了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。
人员上岗考核，是指经过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具有条件、不合乎岗位要求的人员，一概不得上岗，从而从全体上保障公司员工的高素质。
薪酬兑现考核是经过薪酬兑现前的考核，对运营者、治理者的上班表现、上班业绩启动一个片面的测评，成功公司规则的义务或目的者，全额兑现薪酬规范并适当给予处罚;没有成功义务或目的者，局部或许不兑现薪酬规范。
二、冲破职级表现正当薪酬绩效
在同一职位等级内，依据职位工资的中点设置一个高低的工资变化区间，就是用来表现技艺工资的差异。
这就参与了工资变化的灵敏性，使员工在不变化职位的状况下，随着技艺的优化、阅历的参与而在同一职位等级内逐渐优化工资等级。
绩效工资是对员工成功业务目的而启动的处罚，即薪酬必定与员工为企业所发明的经济价值相咨询。
绩效工资可以是短期性的，如开售奖金、名目浮动奖金、年度处罚，也可以是常年性的，如股份期权等。
此局部薪酬确实定与公司的绩效评价制度亲密相关。
综合起来说，确定职位工资，要求对职位做评价;确定技艺工资，要求对人员资格做评价;确定绩效工资，要求对上班表现做评价;确定公司的全体薪酬水平，要求对公司盈利才干、支付才干做评价。
每一种评价都要求一套程序和方法。
所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
不论工资结构设计得怎样完美，普通总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。
对此可以在年度薪酬调整时启动纠偏，比如对前者放大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
三、薪酬要对内有偏心性，对外有竞争力
企业或团队要建设一套“对内具有偏心性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的事不宜迟。
而要表现这种有竞争力和偏心性的薪酬，必定要启动薪酬考查，薪酬考查的对象，最好是选用与自己有竞争相关的公司或同行业的相似公司，重点思索员工的散失去向和招聘起源。
要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、常年处罚措施以及未来薪酬走势剖析等。
由于薪酬是刚性的，降薪简直无法能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得艰巨。
薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，由于品牌响的公司可以依托其综合长处，不用破费最高的工资也或许找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最易驳回高薪战略。
它们多处在守业初期或极速回升期，投资者情愿用金钱买期间，宿愿经过挖到一流人才来极速拉近与巨头公司的差距。
只要驳回相反的规范启动职位评价，并各自提供实在的薪酬数据，才干保障薪酬的准确性、偏心性和竞争力。
四、冲破传统强化“宽带”效应
传统薪酬结构及其所带来的少量弊病关键有：
(1)等级较多的岗位造成员工将留意力集中在调整级别工资上而非器重自身技艺和所做绩效的提高上。
(2)级差小合使得处罚作用并不大，初级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。
(3)通常每个岗位级别只要一个工资点，没有浮动范畴，而绩优者无论如许突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的报答。
(4)员工不论上班多少年，绩效多低劣，如未能取得岗位级别的升职，工资都是原封不动的，不利于处罚员工低劣的上班表现以及多技艺的造就。
随着宽带薪酬的明白，许多企业冲破了传统强调“宽带薪酬”：
(1)价值、绩效概念及薪酬。
(2)岗位讲价值、上班讲绩效，上岗讲竞争。
(3)员工只需上班才干、上班绩效有所优化，就能够取得更高的薪酬处罚。
宽带薪酬所处置的不只是“工资”疑问，同时也是一个系统疑问和企业处罚体系疑问。
绩效治理和薪酬治理的区别和咨询
绩效治理和薪酬治理是企业治理中的两个关键方面，它们有必定的区别和咨询。