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- 【产品降级】日事清全新「员工绩效」操作指南（附完整视频教程+120份绩效表格）
- 日事清全新「员工绩效」操作指南
- 求！！！校园便利店对员工的绩效考核制度及相关表格！！！谢谢！
- 求一份详细的绩效考核方法及其中的表格
【产品降级】日事清全新「员工绩效」操作指南（附完整视频教程+120份绩效表格）
日事清全新「员工绩效」操作指南
优化团队效率，咱们为你精心打造！日事清的全新员工绩效配置正式上线，让你的绩效治理愈加智能化。
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【配置亮点】
操作指南：无论你是治理者还是被考核者，这里有你须要的步骤：
关于治理者1. 登录日事清，点击「员工绩效」，进入设置，定制公司一致规范，如满分设定和绩效等级划分。
2. 分主角色权限，人事担任人作为子治理员，部门主管担任部门考核。
关于部门担任人1. 创立共性化考核内容和考核模板，设置考核维度、目的类型，并确定评分流程。
2. 每月月初，动员考核，选用模板或自定义，确保流程顺畅。
关于被考核者关注「我的绩效」，检查以后阶段，及时确认和录入考核结果，接受自评和下级评分。
福利显而易见，120+套专业模板，期待你来支付，让绩效治理如丝般顺畅。
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找了一个商场超市的，参考下商场超市绩效考核制度第1章考核的目的第1条绩效考核的目的：优化组织运营效能、提高员工任务效率。
第2章考核的范畴第2条公司及下属分店。
第3章定义第3条绩效——员工在肯活期间和条件下，应用必要的资源为成功预定的任务目的而采取的有效任务行为和成功有效的任务效果，包括任务效果、效率和效益等。
第4条绩效治理——对员工实施灵活指点与治理，以促进其绩效水平的优化与公司开展目的分歧的治理环节。
第5条任务目的——为使任务效果到达规则要求而设定的目的。
第6条关键绩效目的——选择或亲密影响员工成功任务目的的关键任务层面和任务要素。
第7条绩效规范——界定关键绩效目的的成功水平对任务目的的成性能否有效的规则尺度和权衡规范。
第4章职责第8条总经理1.制定公司战略开展格式，确定公司坚持常年开展的方针、政策、战略和目的。
2.审批公司年度或阶段性运营目的。
3.审批分管副总经理的年度或阶段性任务目的、关键绩效目的及规范。
4.分管副总经理的绩效评价和改良指点任务。
第9条总经理办公室1.拟定公司年度或阶段性运营目的。
2.拟定分管副总经理的任务目的、关键绩效目的及规范。
3.审批各部门、分公司、分店的总体任务目的。
4.审批各部门担任人的任务目的、关键绩效目的及规范。
5.审批各级治理人员和关键岗位人员的绩效评价结果。
6.分管副总经理的绩效评价和改良指点任务。
第10条分管副总经理1.拟定分管部门的年度或阶段性总体任务目的。
2.拟定分管部门担任人的任务目的、关键绩效目的和规范。
3.审批各级治理岗位的任务目的、关键绩效目的和规范。
4.审核各级治理人员和关键岗位人员的绩效评价结果。
5.部门担任人的绩效评价和绩效改良指点任务。
第11条各部门、分店担任人1.拟定治理岗位的年度或阶段性任务目的、关键绩效目的和规范。
2.审批其余任务岗位的任务目的、关键绩效目的和规范。
3.所属员工的绩效评价和改良指点任务。
第12条各级治理人员1.拟定治理范畴内各任务岗位的任务目的、关键绩效目的和规范。
2.所属员工的绩效评价和改良指点任务。
第13条员工1.与主管人员独特拟定所属岗位的任务目的、关键绩效目的和规范。
2.成功设定的目的、绩效目的和规范。
第14条人力资源部1.提供无关绩效治理体系相关内容的培训和咨询。
2.协助制定和评价各级任务岗位的任务目的、关键绩效目的和规范。
3.监视绩效治理环节合乎规范操作要求。
4.就绩效治理环节的有效性和效率与公司上层坚持顺畅沟通。
5.绩效治理环节构成的文件、资料和其余消息的搜集、保管和治理。
6.受理绩效揭发。
第5章考核的程序第15条绩效治理准则1.任务目的及关键绩效目的治理准则。
以各层级任务目的为绩效导向，以支持任务目的达成的关键绩效目的的成功水平为绩效评价的关键参数。
2.实效准则。
经过绩效治理环节的实施，促进实践任务效果和业绩的实效优化。
3.关键绩效目的设定准则。
关键绩效目的的设定起源于财务、顾客、外部运营和学习生长四个方面。
4.职业布局准则。
将员工绩效评价和改良优化与其职业生涯布局严密联合起来。
5.物质处分准则。
将员工绩效水平与其任务支出局部挂钩。
第16条 绩效治理手册1.建设《绩效治理手册》的部门包括：（1）本部各部门；（2）本地分公司；（3）他乡分公司、分店各部门。
2.《绩效治理手册》驳回活页文件夹的方式，由人力资源部一致制造和发放，各建设部门担任人指定专人支付、记载和治理。
3.《绩效治理手册》的内容包括但不限于：（1）所属部门各岗位的《岗位说明书》；（2）年度或阶段性的《任务目的治理责任书》；（3）“关键绩效目的明细表”；（4）“绩效治理日志”；（5）“绩效面谈（指点）记载表”；（6）“绩效消息（数据）采集表”；（7） 《绩效评价报告》。
4.确保添加《绩效治理手册》中的任何无关消息都是经其间接下级确认和隔级下级抵赖的。
5.各部门每月25日至30日将《绩效治理手册》送交人力资源部审核审核：本地分店的手册送交人力资源部审查；他乡分店的手册送交行政人事部门。
第17条绩效治理区间1.完整的绩效治理区间应蕴含以下内容和阶段。
（1）设定任务目的。
（2）设定关键绩效目的、规范和统计方法。
（3）制定任务方案和启动绩效面谈。
（4）中期改良指点。
（5）绩效评价与面谈。
（6）绩效评价结果输入。
2.设定阶段性绩效治理区间普通不超越半年；设定年度绩效治理区间，应在每个季度结束时启动中期改良指点与修正。
第18条设立任务目的1.依据公司运营开展战略，相关治理人员在各治理层面上设定年度或阶段性任务目的。
部门的任务目的由部门担任人的间接下级设定；各任务岗位的任务目的由该岗位的间接下级设定。
2.依据不同的任务内容和性质，应拟定正当和适当的任务目的。
当业务状况须构成阶段性效果时，应设立阶段性任务目的；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度任务目的。
3.设定年度任务目的或跨季度的阶段性任务目的时，应在每季度对任务目的的成功状况启动评价、审核与修正，以确保目的的达成。
4.设定好的任务目的应与责任人签署“任务目的治理责任书”，经间接下级确认、隔级下级抵赖后，添加《绩效治理手册》。
第19条设定关键绩效目的、规范和统计方法1.设定关键绩效目的和规范的准则（1）关键绩效目的、绩效规范、测量、统计方法和评价消息搜集渠道确实定，由员工与其间接下级独特启动，员工应听从间接下级正当的设定与布置。
（2）设定的关键绩效目的和规范必定能够间接支持任务目的的成功，否则视为有效目的规范。
（3）设定的关键绩效目的和规范必定满足SMART准则。
2.关键绩效目的的设定维度（1）财务类目的。
指从财务治理的角度影响目的达成和绩效水平的目的，可列为但不限于财务类关键绩效目的的包括现金流、投资报答率、开售额、支出费用等。
（2）顾客（含外部顾客）类目的。
指从顾客与关联方的角度影响目的达成和绩效水平的目的，可列为但不限于顾客类关键绩效目的的包括服务满意度、任务效率、服务兽性化、市场份额等。
（3）外部运营（业务流程）类目的。
指从骨干业务流程的角度影响目的达成和绩效水平的目的，可列为但不限于外部运营环节类关键绩效目的的包括名目周期、名目开发等。
（4）学习与生长类目的。
指从学习与生长的角度影响目的达成和绩效水平的目的，可列为但不限于学习与生长类关键绩效目的的包括培训、奖惩等。
3.设定关键绩效目的应能够间接证明任务目的的达成，即当各名目的达标时，可以确认任务目的达成。
治理岗位的关键绩效目的每一维度设定1~3个；其余任务岗位的关键绩效目的每一维度设定1个。
4.设定关键绩效目的后，联合任务目的的可成功状况，应制定出各目的的绩效规范、测量与统计方法和评价消息的搜集方。
5.关键绩效目的、规范、测量、统计方法和评价消息搜集方确定后，应填报“关键绩效目的明细表”，经员工间接下级确认和隔级下级抵赖后，添加《绩效治理手册》。
6.公司制定绩效考核方案（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化局部，制定绩效考核方案（二）（见附表）考核员工绩效中的无法量化局部，各个部门和人员可驳回其中合乎的目的制定相应的考核表启动考核。
第20条制定任务方案和启动绩效面谈1.每一绩效治理区间开局时，部门或任务岗位的间接下级应与部门担任人或在岗员工启动绩效面谈，确保员工了解：（1）绩效治理区间和流程；（2）任务目的、关键绩效目的和达标规范；（3）目前的预备形态和可经常使用资源状况；（4）达成任务目的、关键绩效目的规范必定制定的任务方案。
2.绩效面谈应使间接下级与员工在绩效治理区间内达成任务目的和到达关键绩效目的规范方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级任务目的达成的或者性启动协商，协商不成的，上报隔级下级裁定，裁定结果应取得遵守并口头。
3.当员工在达成任务目的、到达关键绩效目的规范方面面临艰巨时，间接下级应协助其制定成功任务目的的任务方案，并提供必要的协助和指点。
4.绩效治理面谈结果填报绩效面谈（指点）记载表，经间接下级确认、隔级下级抵赖后添加绩效治理手册。
第21条中期改良指点1.间接下级应亲密关注所属部门或员工的绩效水温和任务状况，及时把握相关消息，记入绩效治理日志。
2.在绩效治理区间内，员工出现无法达成目的和关键绩效目的规范的征兆或任务表象时，间接下级应答其启动中期改良指点。
无法达标的要素包括但不限于：（1）才干无余与技艺短少；（2）客观状况转变，成功任务部门难度放大；（3）团体状况变动。
3.启动中期改良指点的期间普通为每季度末，紧急状况下可随时给予改良指点。
4.启动中期改良指点的方法包括但不限于：（1）间接下级面谈；（2）隔级下级面谈；（3）现场任务指点；（4）修正任务方案；（5）参与培训。
5.中期改良指点的消息与结果应记入绩效面谈（指点）记载表，经该部门或任务岗位的间接下级确认和隔级下级抵赖后，添加《绩效治理手册》。
6.经过改良指点仍无法达成任务目的、关键绩效目的规范的，经隔级下级同意，间接下级可与员工探讨修正任务目的、关键绩效目的规范，但应确保修正后不影响隔级任务目的的成功。
7.任务目的、关键绩效目的规范须修正的，应从新填写“任务目的治理责任书”和“关键绩效目的明细表”，报经间接下级确认、隔级下级抵赖。
第22条绩效评价与面谈1.绩效治理区间结束时，间接下级对员工的绩效状况启动评价，评价包括但不限于下列内容：（1）任务按方案成功的进展和效果；（2）设定的各项关键绩效目的的达标状况；（3）设定的任务目的的达成状况；（4）其余能够反响绩效水平高下的消息。
2.绩效评价消息的搜集、整顿与剖析（1）绩效评价消息向关键绩效目的明细表上规则的消息提供方搜集，绩效评价消息应经消息提供方的部门担任人签署确认，认可其有效性。
（2）间接下级对搜集到的消息启动整顿与剖析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效治理区间内该员工的任务目的、目的规范达成状况。
3.绩效评价等级（1）低劣——指达成制定的任务目的，到达且超越制定的关键绩效目的规范。
（2）合格——指达成制定的任务目的，到达制定的关键绩效目的规范。
（3）有待改良——指未达成制定的任务目的，一般未到达制定的关键绩效目的规范，经过致力和指点可以达成。
（4）不合格——指未达成制定的任务目的，所有或少数未到达制定的关键绩效目的规范，判别其无法达成。
4.经对绩效消息启动剖析后，间接下级构效果效评价报告，报经员工隔级下级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。
5.绩效面谈（1）绩效评价结果构成并经隔级下级和人力资源部（行政人事部门）审核后，间接下级应尽快布置与员工启动绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：① 任务目的和关键绩效目的的达标评价结果；② 绩效治理区间内的任务表现好处；③ 绩效治理区间内的任务表现无余；④ 任务改良方法、路径和方案。
（2）员工对绩效评价结果有异议的，可向隔级下级或人力资源部（行政人事部门）申诉，取得回答为最终回复。
（3）绩效面谈的消息与结果记入绩效面谈（指点）记载表，经间接下级确认和隔级下级抵赖后，添加《绩效治理手册》。
第23条绩效评价结果输入1.奖惩输入（1）绩效评价等级评定为低劣的，依据员工基本工资规范，给予0.1~0.3的处分系数，即奖金=绩效治理区间内员工的月基本工资总额×处分系数。
（2）绩效评价等级评定为合格的，全额发放工资总额。
（3）绩效评价等级评定为有待改良的，依据员工基本工资规范，减发0.1系数的工资。
即减发金=绩效治理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。
（4）绩效评价等级评定为不合格的，如估量在下一绩效治理区间内可以改善，则依据员工基本工资规范，减发0.2~0.3系数的工资；如估量无法改善或绩效程渡过低的，给予调整岗位或解雇解决。
2.布局输入用于制定下一绩效治理区间任务目的、关键绩效目的、规范和任务方案时参照经常使用。
第24条其余规则1.绩效治理区间的距离期间最多不超越两周，逾期而未构成的，由员工隔级下级向公司人力资源部做出详细解释，无正当理由的，将对隔级下级按二级处分口头罚款并限令构成。
2.绩效治理区间内，出现下列状况的，将对责任方间接下级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或解雇解决：（1）关键绩效目的的设定不能促进任务目的达成的，员工间接下级不能向公司人力资源部做出正当、详细解释的；（2）绩效评价消息搜集方不能提供准确消息的，间接下级不能向公司人力资源部做出正当、详细解释的；（3）员工在绩效治理区间内出现严重任务错误和形成严重任务意外的。
第25条记载1.《任务目的治理责任书》、关键绩效目的明细表、绩效治理日志、绩效面谈（指点）记载表、绩效消息（数据）采集表由各部门、分店保管三年。
2.绩效评价报告一式两联，区分由各部门、分店和人力资源部保管三年。
以上资料仅供参考！
求一份详细的绩效考核方法及其中的表格
第一局部：绩效治理规则（一） 目的（二） 绩效评价准则（三） 实用范畴、评价类型及期间（四） 绩效治理规则（五） 附则第二局部：绩效治理流程绩效治理流程图第三局部：附件1、绩效评价表（1）职能部室人员绩效评价表（2）配送核心人员绩效评价表（3）门店人员绩效评价表2、转正评价表3、名目评价表4、门店员工绩效工资比例第一局部：绩效治理规则（一） 目的1、 片面了解、评价员工任务绩效，促进治理规范化、提高对人的治理水平；2、 促进上下级之间的相互了解以及对任务表现的双向、侧面沟通；3、 作为造就员工的有效工具，协助员工的改良和开展，发现低劣人才，提高公司任务效率；4、 处分员工的任务心情,有效改良员工任务绩效；5、 开掘员工后劲，协助员工成功与开展。
（二） 绩效评价准则1、客观公正：各考核口头人员对所属员工之任务评价，应尽或者用数字化目的来权衡任务效果及提高生长状况，无法只凭客观觉得或印象等方式来考核，免得形成不偏心现象。
2、偏心：对一切员工的评价总体坚持平衡，既探讨员工好处，也对缺陷提出希冀。
3、双向沟通：向员工表白其任务对公司的影响，对其任务表现的评价，同时处分员工表白自己的想法。
4、仔细担任：评价相关到员工的开展，能表现治理人员对员工团体开展的投入和注重。
5、尊重差异：评价有或者双方意见不一，准许相互表白，关注未来，关键对下一阶段的任务目的达成共识。
6、尊重及隐秘：尊重员工的隐衷权，只限自己和下级主管知道评价内容。
（三）实用范畴、评价类型及期间1、 实用范畴：绩效评价范畴为华北区整体正式员工；2、 年/半年/季/月度绩效评价：1) 年度评价职能部室、配送核心人员：针对员工去年全年的业绩启动评价，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，实用于公司一切正式员工，每年1次，于1月份启动；2) 半年度评价门店组长级（含）以上治理人员：针对员工上半年的业绩启动评价，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，实用于综、标超门店组长级（含）以上治理人员，每年2次，1月、7月启动；3) 季度评价综超门店员工：针对员工上季度的业绩启动评价，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，实用于综超门店一切正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月启动；4) 月度评价标超门店员工：针对员工上月的业绩启动评价，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，实用于标超门店一切正式员工（含防损员），每月1次。
3、 年初绩效评价1) 职能部室、配送核心人员1月启动的年度绩效评价视同年初绩效评价，结果同时作为年初奖金发放的依据；2) 门店组长级（含）以上治理人员1月启动的下半年度绩效评价视同年初绩效评价，结果同时作为年初奖金发放的依据；3) 综超门店员工以该员工上年4个季度绩效评价的平均分作为年初绩效评价的效果，即年初绩效评价效果＝（1季度效果+2季度效果+3季度效果+4季度效果）/4，结果作为年初奖金发放的依据；4) 标超门店员工以该员工上年12个月绩效评价的平均分作为年初绩效评价的效果，即年初绩效评价效果＝（1月效果+2月效果+……+12月效果）/12，结果作为年初奖金发放的依据。
4、 转正评价：新员工入职后试用期满，由间接下级依据其试用表现启动评价，以选择能否正式录用。
对试用低劣者，可介绍提早转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违犯休息政策的前提下，可过度提早转正（最长不得超越6个月）。
门店见习治理人员转正评价等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评价周期为止。
5、 名目评价：名目成功后，由名目治理委员会对名目经理及名目组成员启动评价，评价结果将作为年初评价的依据。
（四）绩效治理规则1、绩效治理中各部门的职责（1）人力资源部在绩效治理中的职责：1)、配合公司运营目的合成任务，担任本部门任务目的合成到岗位；2)、拟定绩效治理制度、实施方案，依据各部门要求，设计、试用、改良和完善不同绩效评价形式下的考核规范；3)、在本部门仔细口头企业的绩效治理制度，以起到示范作用；4）、组织宣传企业员工的绩效治理制度，说明贯彻该项制度的关键意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员启动培训；5)、协调、监视、支持各部门按方案实施绩效考核任务；6)、及时搜集绩效考核消息，包括存在的疑问、难点、批判和倡导，记载和积攒无关资料，并整顿和剖析，提出改良方案和措施，活期编写绩效剖析报告；7)、依据考核结果，计算绩效工资和其余结果运用；8)、担任一切绩效治理资料的归档。
（2）各部门在绩效治理中的职责：1)、配合公司运营目的合成任务，担任本部门任务目的合成到岗位；2)、担任实施本部门的绩效考核任务，并对最终结果担任；3)、向人力资源部反应本部门对目的绩效治理系统各方面的意见和倡导。
（3）、公司上层在绩效治理中的职责：1)、担任运营目的合成任务的组织、实施和审定；2)、担任实施对间接下级的绩效考核任务，并对最终结果担任；3)、对绩效治理制度、实施方案、考核规范审定，在绩效考核实施中予以指点。
2、评价程序（1） 人力资源部依据任务方案，收回员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进展布置；（2） 考核查象预备自我总结，填写自我评价表；（3） 间接下级填写绩效评价表；（4） 绩效面谈，包括回忆岗位职能、软硬技艺评价、制定改良方案或新的任务目的；（5） 隔级下级确认；（6） 各部门汇总本部门评价表，由部门第一担任人签字认可，交人力资源部；（7） 人力资源部汇总各部门评价表，启动结果运行，评价资料存档。
3、评价结果运行准则及效能（1）运行准则1)、评价结果要向自己地下，并留存于员工档案；2)、对业绩突出的员工在必定范畴内采取多种方式启动惩处；3)、职能部室、配送核心员工评价后触及职务、薪酬调整，在评价当月表现；4)、门店员工如在绩效评价后升职/晋职并调整级别工资，则评价当月至下次评价前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评价该员工无职务及级别工资调整，则运行绩效评价结果，发放绩效工资。
（2）效能1)、作为员工取得绩效工资、奖金的依据；2）、作为员工薪资调整的依据；3）、选择对员工的职务升降、岗位分配；4）、选择对员工的人事奖惩及解职：一年内延续三次被评为A级员工，并无其余违纪行为，则作为治理人员加以造就或获取升职；一年内延续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除休息合同。
4、门店绩效评价工资构成员工工资由基本工资和绩效工资组成。
员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。
（绩效工资比例见附件）5、监视与申诉1、 在评价环节中，人力资源部有权对各部门绩效评价任务启动片面监视。
2、 被评价者享有申诉权益，假设被评价者对评价结果有异议，可以向人力资源部启动申诉。
（五）附则1、 本规则自发布之日起失效，其它相关绩效治理规则相应废止。
2、 本规则解释权属华北区人力资源部。
一．目的明白华北区人力资源部的招聘流程二．招聘准则1、偏心、公正、地下的准则2、依据各部门提出的人员需求及岗位要求3、浪费招聘费用的准则三．实用范畴1、 新开门店大规模员工招聘2、 职能部室的人员招聘3、 现有门店的补员招聘四．招聘任务担任人1、指点、监视人：华北区人力资源部总监2、口头人：华北区人力资源部经理、招聘与分配主管、综超人事专员、标超人事专员五．招聘程序1、确定招聘需求：(1)新开门店员工，流程为：①业态事业部依据公司企业开展部提供的开门方案制定人员编制；②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制；③华北区总经理审批人员编制。
(2)职能部室及现有门店人员，流程为：①用人部门依据部门编制和人员流动状况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求；②人力资源部审核招聘需求。
2、制定招聘方案关键包括以下事项：(1)招聘岗位和人数：在门店编制范畴内，参考实践需求确定招聘岗位和人数。
(2)期间布置：依据门店人员到位期间要求，确定方案招聘期间和人员到位期间，其中招思考面试期间、报批期间等要素。
(3)招聘渠道：A、 店柜组长级及以下员工可经过职介核心、员工介绍、放开人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳能源市场、公司外部竟聘等招聘渠道；B、门店主管级以上人员及职能部室人员可经过大型人才招聘会、人才网、员工介绍、放开人自荐、媒体、公司外部分配、校园招聘等渠道。
3、实施招聘电话启动通知，需至少提早一天通知流程为：（1）发布招聘消息依据招聘渠道选用正当的招聘消息发布方式（2）搜集/挑选资料① 公司的规章制度② 招聘治理规则③ 岗位说明书④ 用人部门的岗位要求（3）测试①门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为：A．通知测试：资料初选后，对预定测试的人员需先整顿统计出详细名单，并通知应聘者。
通知的内容包括：需携带的各种资料（一张一寸黑白照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、不凡技艺证书（电工证、厨师等级证等）、测试期间、地点、抵达方式和路途等；B．验证：测验资料的准确性、实在性；C．填表：填写《职位放开表》；D．面试：门店员工面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关门店店长防损员面试考官为：相关业态事业部人事专员及防损部相关人员不凡工种人员面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理E．口试：口试关键实用于门店治理人员及专业人员（如财务人员），测试内容分包括综合素质测试、专业常识测试。
②门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为：A．通知测试：详细要求同上；B．验证：详细要求同上；C．填表：详细要求同上；D．面试：l 门店治理人员面试考官：主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理；经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理l 职能部室人员面试考官：员工级：人力资源部招聘主管、用人部门两级担任人主管级：人力资源部经理、用人部门两级担任人经理级（含）以上：人力资源总监、用人部门两级担任人E．口试：考试内容为《综合素质测试试题》的考试，应聘财务的人员还需参与《万家百货财务考试试题》③不凡工种测试，流程为：通知测试：详细要求同上；验证：详细要求同上；岗位技艺测试：测试其专业技艺，由人力资源部开测试通知单通知应聘者启动岗位技艺测试，测试合格由主管（或经理）和测试掌管人签署意见；A． 填表：详细要求同上；B． 口试：详细要求同上；C． 复试：此环节仅针对局部岗位（如生鲜人员、面包师等），由相关治理人员（如生鲜主管）启动；4、背景考查（1） 对员工及基层治理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会/派出所核实其基本状况，根绝有劣绩人员；（2） 门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离任证明；（3）背景考查的内容包括：担保书内容（当地户口），任务教训等；（4）考查应聘者时，须对其状况予以隐秘；（5）此环节可依实践状况在之前的程序中启动。
5、录用报到（1）报批：报批流程应在五个任务日成功。
① 门店员工、防损员、不凡工种，流程为：A． 人力资源部统计招聘员工详细名单B． 5个任务日内通知培训部培训C． 培训考试合格后通知自己操持入职手续②门店组长级人员，流程为：A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批；B．呈报市区人力资源经理审批。
③门店主管级以上治理人员，流程为：A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批；B．呈报华北区人力资源总监审批。
④职能部室人员，流程为：l 经理级以下：A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门担任人审批；B．呈报市区人力资源经理审批。
l 经理级（含）以上：A． 人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门担任人审批；B． 呈报华北区人力资源总监审批。
（2）通知录用：报批流程成功后3个任务日内成功，流程为：① 通知报到：在报批流程成功今日成功通知报就任务（报到期间以用人部门要求期间为准），并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底黑白照片及肥壮证；② 资料流转存挡：由人力资源部档案治理人员在朗新系统录入新员工资料并存档；③建设入《入职人员状况一览表》电子文档；④公司外部网上发布《新入职员工简介》；六．留意事项1.面试、口试人员应客观公正，看待应聘者应礼貌、尊重；2.招聘人员应明晰准确地告知应聘者相关事项；3.如应聘者示意拒绝面试，招聘人员应致谢并礼貌地征询要素，同时做好记载，并将拒绝面试的应聘者资料录入门店人才资料库；4.回许可聘者提问应不违犯公司准则；七．其它事项1、本规则仅限华润万家有限公司华北区人力资源部口头。
2、本规则自2005年1月20日起开局试行。
3、本规则解释权归华润万家有限公司华北区人力资源部。
（一）目的和实用范畴1、 目的：为了树立企业笼统，轻薄办公纪律，规范员工仪容仪表，特制定本规则。
2、 实用范畴：制度实用于华润万家华北区整体员工。
（二）治理规则1、着装（1） 员工下班着装应整洁、得体、慷慨，色彩力图稳重。
坚持服装纽扣完全，无掉扣，无破洞。
（2） 着装要规范，不得挽起衣袖，不得卷起裤脚，（施工、培修、搬运时可除外）。
（3） 男员工下班应衣着：衬衣、西裤，打领带，深色皮鞋，衬衣下摆束入裤内。
女员工下班应衣着：职业装，处分化淡妆，不佩戴过火夸张的首饰。
公司规则需着制服的人员应按规则着装。
（4） 门店、职能部室驻店员工下班必定着工装。
工装外不得着其余服装，工装内衣物下摆不得显露（11月至翌年4月毛衣除外）。
非因任务须要，不得在门店、办公场所以外着工衣。
（5） 下班期间内严禁穿牛仔裤、休闲服、短裤、静止鞋等非正式服装，严禁穿超短（膝盖上10cm以上）、超薄、露胸、露脐、露腰、露背、吊带裙、吊带背心等服装。
（6） 门店快餐厅、面包房及生鲜熟食区员工下班期间必定戴帽，并将头发束入帽内。
其他人员非因任务须要下班期间制止戴帽。
（7） 员工下班期间应穿皮鞋，鞋应坚持洁净。
制止穿家居拖鞋、雨鞋下班。
门店海鲜档员工、雨天场外值勤防损人员等不凡岗位人员因任务须要可以穿雨鞋。
（8） 总部职能部室员工在节假日前最后一个任务日或出差今日可着与任务场所相顺应的轻巧服装或休闲装。
（9） 遇公司有公关、庆典等严轻优惠时，应依据公司要求和场所不同，失当着装。
2、发式（1） 员工下班期间内坚持头发梳理划一、洁净、无异味。
（2） 男员工不得留长发，不得剃光头。
（3） 女员工的详细发式不限，以合乎团体笼统、气质为宜，但不得篷头分发，不得戴夸张的头饰。
（4） 员工染发准许染黑色、褐色等暗色，不得染过于夸张的色彩，如：大白色、蓝色、白色等。
3、工牌（1） 员工进入办公区域需佩戴工牌，总部职能部室员工工牌应垂直悬于胸前，侧面朝外，不得有遮挡。
门店员工工牌应端正佩带在左胸适当位置，非因任务须要不得在门店、办公场所以外佩带工牌。
（2） 工牌如有遗失或损坏，应立刻到人力资源部操持工牌补发或培修。
（3） 不得在工牌上乱贴乱画，坚持工牌的整洁（4） 严禁将工牌转借他人作任何用途。
（三）附则（1）员工应严厉按规则着装，人力资源部将启动不活期抽查。
如有违犯者，将按相关规则启动处分。
（2）本规则自公布之日起口头，其修正和解释权归华北区人力资源部。