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《DAMA-DMBOK2》读书笔记-第17章 数据控制和组织改革控制
成功的数据控制通常须要：<font color=green>P452</font>
那些能正确了解改革控制的数据控制专业人员会更 成功地成功组织改革 ,从而协助他们的组织从数据中取得更多的价值。要做到这一点, 肯定了解: <font color=green>P452</font>
组织改革控制专家总结了一套基本的“ 改革规律” ,这些规律形容了为什么改革并不容易,在改革环节之初就看法到这些疑问有助于取得成功。<font color=green>P453</font>
改革控制专家威廉·布里奇斯(William Bridges)强调转型环节在改革控制进程中的外围肠位。
他把转型环节定义为人们顺应新环境的心思环节。
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改革控制者的首要义务是了解目的(或愿景),以及成功目的的路径。
改革控制的终极目的是压服人们踏上改革之旅。
在控制改革和转型环节时,改革推进者以及改革环节中任何经理或指导的作用,就是协助人们看法到改革环节和转型阶段是人造而然的。
见下图17-1。
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改革推进者通常: <font color=green>P456</font>
假设不足组织指导人的踊跃支持,不足同其余指导人联结起来指点改革,要成功严重改革简直无法能。
在数据控制上班中, 指导介入尤其关键 ,这是由于数据控制上班须要清楚的行为扭转。
假设不足上层指导人承诺,短期的自身利益优先于控制所带来的常年利益。
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假设对改革愿景不足明晰明白的形容,即使是再紧迫、再弱小的指点联盟也是远远不够的。
愿景提供了改革努力的背景,协助人们了解任何单个事项的含意。
明白定义沟通良好的愿景可以协助推进正确实施改革所需的能量水平。
假设不足指点决策的地下愿景申明,那每次选用都或许沦为答辩,任何执行都或许偏离或破坏改革动作。
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即使人人都对现状不满,人们也不会扭转,除非他们以为改革的好处是对现状的严重改善。 <font color=green>P457</font>
对愿景启动分歧、有效的沟通,而后采取执行,关于成功的改革控制至关关键。
科特倡导,沟通来自言语和执行,言行分歧是成功的关键。
没有什么能比收到以下消息能更快地扼杀改革的努力了:“照我说的去做,而不是照我做的去做。
” <font color=green>P457</font>
作为转型的一局部,组织肯定识别应答各种阻碍: <font color=green>P457</font>
真正的改革须要期间。
任何曾经实施过健身方案或减肥方案的人都知道,坚持下去的秘诀就是有小的短期目的,经过标志提高来坚持能源和势头。
任何触及常年承诺、努力和资源投入的事情,都须要一些早期和活期的成功反应。
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复杂的改革努力须要短期目的来支持常年目的,到达这些目的可以让团队快慰并坚持势头。
关键是要发明短期的胜利,而非仅仅寄宿愿于常年目的。
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短期的胜利和初胜是坚持能源和士气的有力工具,但是任何上班曾经胜利成功的暗示通常都是误区。
除非这些改革已植根于本组织文明当中,否则新方法仍十分软弱,旧习气和旧的做法会东山再起。
科特以为,整个公司的改革或许须要3~10年的期间。
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消息控制的改良是经过流程、人员和技术三者的单干来成功的。 确定组织文明改革的两个关键要素是: <font color=green>P459</font>
科特还提出阻碍改革控制的一些经常出现要素: <font color=green>P459</font>
在消息控制方面,促使紧迫感发生的要素有如下几种:<font color=green>P460</font>
令组织和人员自满的九种或许要素:<font color=green>P461</font> 1)不足严重且清楚的危机。
2)过多有形资源。
3)全体绩 效规范低。
4)外部测量系统并重于失误的绩效目的。
5)在组织结构中，员工的关注点集中在狭 隘的职能目的上。
6 不足外部的绩效反应。
7)坦诚不够/不愿面对现状——杀死报信者。
8)过多 “谐和说话”(集体思想)。
9)在上班忙碌或许压力大的状况下，人们有否定疑问的偏差。
提高紧迫感的一种方法是紧紧抓住清楚的危机。
常言道，除非本组织的经济生活遭到要挟，否则 无法能启动严重改革。
对某个疑问的紧迫感会造成人们以为现状肯定扭转。
为了常年维持转型， 须要足够数量的控制人员提供支持。
科特倡导这个数据为 75%。
足够剧烈的紧迫感将有助于启动 改革、助力改革，有助于在指点联盟中取得正确的指导位置。
归根结底，紧迫感肯定足够剧烈， 以防止取得初步成功后自满心情再次俯视。
一个关键的方法是应用“客户的声响”，了解外部客 户、供应商、股东或其余利益相关方对紧迫感的看法。
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**要改革成功,须要防止两种特定状况: ** <font color=green>P463</font>
<font color=red>唯CEO论将改革上班的成败把握于CEO一人之手。
当今,大少数组织变化速度如此之快,以致于一团体无法能控制一切事情,要么在不足充沛评价疑问的前提下做出选择,要么决策沟通的速渡过慢。
任何一种选用都会造成失败。
假设委员会没有足够的关键人物(指导)，委员会就没法做关键决策，流于方式，也不会有人理。
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一个有效的指点联盟具备4个关键特色:<font color=green>P464</font>
指导力是关键。
指点联盟肯定在控制和指导技艺之间取得良好的平衡。
指导推进改革,控制使环节可控。
要取得继续成绩,两者缺一无法。
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指点联盟成员的关键特色是 ,他们有才干经过组织层级结构中的正式威望或经过在组织中的位置和阅从来影响搭档。 <font color=green>P464</font>
行为是指点联盟的关键。
<font color=green>P464</font> 在建设指点联盟时,改革指导者须要防止削弱团队的有效性、职能和影响力的行为 。
例如:<font color=green>P464</font>
当构成联盟时,须要警觉科特所说的几种人格类型:“自我”“阴险”“不情愿”。
“自我”是指那些占据所有而拒绝他人奉献的人;“阴险”是传谣、离间、引发曲解的人;“不情愿”(通常)是那些以为须要过度扭转,对紧迫性了解不充沛的资深人物。
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有效团队建设在两个便捷基础之上: 信赖和独特目的。<font color=green>P465</font>
假设出现以上状况,组织或许正在堕入集体思想中:<font color=green>P465</font>
要防止集体思想,关键的是:<font color=green>P465</font>
改革控制中一个经常出现的误区是<font color=red>依托民主命令或许微观控制来推进改革</font>。
假设改革状况复杂,这两种方法都会失效。
<font color=green>P466</font> <font color=red>假设目的是扭转行为,除非控制者十分强势,否则民主命令即使在最便捷的状况下也难以奏效</font>。
不足“王权”的支持,民主命令无法能打破一切的抵抗力气,改革推进者往往被漠视、削弱或到处受阻。
而且简直无法防止的是,一些抵抗改革的人会应用改革推进者的虚张气势来测试改革环节面前的威望和影响力。
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惟一能让改革推进者不时打破现状的方法, 是将改革建设在令人信服和充溢能源的愿景之上 。 <font color=green>P466</font>
愿景是一幅关于未来的图景,其中隐含着人们为何要努力发明未来的明白或隐含的解释。
一个好的愿景有三个关键特指: 明白性、能源性和分歧性 。
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有效愿景的几项关键特色如下:<font color=green>P466</font>
良好的愿景准许肯定就义,但肯定在肯定范畴内保障各相关方的常年利益。
不足对常年利益关注的愿景最终将遭逢应战。
雷同,愿景肯定植根于产品的实践状况或服务市场中。
在少数市场中,实践状况须要继续思考最终客户。
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愿景肯定足够集中,以疏导人们执行,但不能过于僵化且防止以不正当的行为形式约束员工。
通常,最好的方法是<font color=red>以便捷愿景为目的,同时关联足够的细节,使愿景作为决策的贵重基石和参考点</font>。
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成功的愿景必备的几项要素包括:<font color=green>P467</font>
科特确定了有效流传愿景的七大关键要素:<font color=green>P469</font>
坚持便捷:假设愿景的表述僵硬、扼要扼要或难以了解，就难以建设情感上的咨询和共鸣。<font color=green>P470</font>
指导者现身说法是责无旁贷的，现身说法可以让改革所需的价值和文明变得笼统，这是任何文字言语都无法做到的。<font color=green>P470</font>
解释不分歧的状况难以防止。
或许出于战术或操作的要素，或许仅仅是为了在整个组织系统内推 动事情停顿，改革推进者或许采取的执行与所述愿景出现不分歧的状况。
出现这种状况时，肯定小心处置和处置，即使须要“绕弯路”，也要确保愿景得以继续。
<font color=green>P471</font> <font color=red>第一种选用是疏忽此疑问，或许启动进攻性反响，“处置”提出疑问的人</font>。
<font color=red>第二种选用是深化疑问并解释不分歧的理由，解释肯定便捷、清楚和老实</font>。
有效形容改革最驰名的方法之一是改革平衡公式(Gleicher公式),它形容了组织须要在适当的中央克制改革阻力的要素。
Gleicher 公式如下：<font color=green>P472</font> C=(D ×V ×F)>R 依据Gleicher公式,当对现状的不满水平(D)、对更好代替方案的愿景(V)和成功目的所采取的第一步执行(F)相结合,这三个要素的合力足以克制组织中的阻力(R)时,就会出现改革(C)。
关键的是要看法到按按钮和拉操纵杆的外在危险:<font color=green>P472</font>
随着组织中的翻新分散,将面临两个关键的应战: <font color=green>P473</font> 第一个关键的应战,是打破早期经常使用者阶段。
这一阶段须要细心控制改革,以确保早期经常使用者能够确定他们对现状的不满到达肯定水平并坚持改革。
这一步很必要的,要到达“引爆点”,在翻新的经常使用者足够多后就会成为干流。
第二个关键的应战,是当翻新从早期公众进入落伍者阶段,团队须要接受的是他们不用让100%的人接受新的做事方式。
肯定比例的集体或许会继续抵抗改革,组织须要选择如何看待这一集体。
钻研翻新如何在组织中分散，须要思考四项关键要素:<font color=green>P474</font>
任何改革的采用都遵照五步循环环节:<font color=green>P475</font> 从团体看法到翻新(知悉) 开局,到被压服置信翻新的价值以及与他们的相关性(压服),最后到达对他们与翻新的相关做出决策的水平。
假设他们不拒绝翻新,就会采取执行实施翻新,并最终确认翻新的采用。
见下表17-5。
接受或拒绝翻新改革的影响要素: <font color=green>P476</font> 理性选用。
1)可测试性(Trialability)。
可测试性是指生产者对新工具或新技术启动验证的难易水平。
2)可观测性(Observability)。
可观测性是指翻新可见度。
总体沟通方案和每个独自的沟通方案都应该:<font color=green>P478</font>
沟通的总体目的可以归纳为:<font color=green>P478</font> <font color=red>1) 通知。
数据控制沟通应努力于: <font color=green>P479</font>
受众评价与预备:<font color=green>P479</font>
沟通方案要素:<font color=green>P450</font> 消息。
目的/目的。
受众。
格调。
渠道、方法、媒介。
机遇。
频率。
资料。
沟通 者。
预期反响。
目的。
估算和资源方案。
见下表17-6
员工对组织改革态度影响要素剖析:组织改革的要素是什么
［摘 要］ 员工对组织改革的态度是组织成功实施改革方案的关键。
本文以选取组织承诺、改革对集体的影响与集体对改革方案的介入承诺区分代表集体资源、改革特色、改革控制3种要素。
着重讨论这3种要素与员工对组织改革态度之间的相关，区分讨论了这些要素对员工改革态度的直接影响与直接影响。
最后，给出相应的控制通常指点。
［关键词］ 组织改革； 员工对组织改革的态度； 组织承诺doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 054［中图分类号］ F270 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）16- 0088- 021 引 言在进入超竞争时代的当天，企业唯有领有极强的组织改革与实施改革才干，才干应答外部环境突飞猛进的变化，进而追求生活与开展。
组织改革钻研不时是学术界的热点。
近年来越来越多的钻研标明，组织改革的成功实施仅仅依托准确、完善的方案是不够的，更要依托员工对方案的有效实施。
员工对组织改革态度是其在组织改革中行为的关键选择要素。
探究员工对组织改革态度的构成环节有助于控制者在改革实施环节中有效预测影响员工的态度，进而影响员工在组织改革实施中的行为。
本文就以上疑问，讨论集体组织承诺，组织改革控制方式，以及组织改革结果对员工态度的影响，以及员工对组织态度对组织改革实施的影响。
2 员工对组织改革态度员工对组织改革的态度是一种心思趋向，这种心思趋向反映出员工对组织改革的喜好与评价。
无关员工对组织改革态度钻研最早始于1948年，Coch 和French初次发现一些员工在改革的实施环节中会发生负面心情，并发生出一些经理们所不宿愿看到的行为。
他们将此命名为“对组织改革的抵抗”［1］。
尔后，对组织改革钻研不时由微观视角所主导，直至20世纪，学者们才逐渐由微观视角转入微观视角，逐渐注重集体层面上的钻研。
员工对组织改革的态度蕴含情感、认知与行为动向3个维度。
情感维度蕴含员工对组织改革的心情或觉得；认知维度蕴含员工对组织改革的一系列想法与决计；行为动向维度蕴含集体在组织改革中一些列的执行趋向。
这3个维度是相对独立的，且可以发生肯定的矛盾，诸如员工在认知上以为应该支持改革，但情感上却否定改革等。
但是这3个维度之间也具备肯定的咨询，情感与认知相互影响，而行为偏差更是综合各个要素后所作出的思考。
学术界触及的员工对改革态度关键有以下4类：对改革的抵抗、改革承诺、改革容纳性、改革志愿与改革犬儒主义。
其中，对改革的抵抗与改革犬儒主义是无关员工对组织改革负面态度的测量，而改革容纳性与改革志愿是强调集体侧面态度，改革志愿是对集体态度认知维度详细的形容，改革承诺则更多突出态度中的动机成分。
3 员工对组织改革态度影响机制钻研员工对组织改革态度的构成遭到诸多要素的影响。
这些要素又可分为集体资源、改革特色、改革控制要素3类。
其中集体资源要素即蕴含集体人格特色差异，如自我效劳等，也包括集体与组织相关的差异，如组织承诺，指导成员相关等。
改革特色蕴含改革自身的一些特点，具备肯定改革不凡性，即不同改革具备不同特色，它蕴含改革内容、改革速度、改革对集体发生的影响等［2］。
改革控制要素是指在改革方案实施中，组织的一系列无关实施的政策或战略，以及指导格调等。
这一要素蕴含指导格调，指导行为，改革方案实施环节中集体的介入与沟通状况等。
本文选取组织承诺，改革对集体带来的影响以及集体在改革方案中的介入3个变量区分表征以上3个要素，讨论其间的影响机制。
3．1 直接影响组织承诺不时以来被以为是集体对组织态度的表现。
当集体对组织的心思依靠感越强，对组织的目的与价值观更为认同时，其组织承诺越高。
组织改革是组织为坚持自身运营理念，成功自身愿景与运营目的而做出的或大或小的调整。
因此，当集体与组织目的分歧时，其对这种为成功目的而采取的执行应持有正向态度，并因此发生更多的支持行为。
Eagly A H（1993）的钻研也指出集体对行为发起者的态度会影响其对行为的态度［3］。
这也标明集体对组织的态度—组织承诺与集体对组织所发起的改革态度应呈正相关相关。
改革对集体的影响指由组织改革带来的集体上班累赘、人际变化、岗位、薪酬等与上班相关的实践的或预期的变化。
如Pugh（1993）所言，任何卷入改革的员工首先关心的是改革带给自身实际的利益得失，例如：改革能否会扭转他们的上班内容，已有的上班习气，带来社会相关或权益位置变化等。
当改革来暂时，员工会感遭到较高的不确定性，也会发生对未来得失的担心，而这种负面情感更会促成集体对团体利益的关注。
当集体感知自身在改革中所取得的大于其付出老本时，会对改革持有更为正向的态度，进而支持改革。
反之，则会持有负面态度，甚至会抵抗改革。
此外，集体预期的改革带来自身的影响也影响集体对改革的态度。
依据希冀通常可知，集体对详细行为的动机发生于其对团体努力—团体绩效—组织鼓励的预期与决计。
因此，当集体对未来侧面结果预期越高时，其对事情的评价会越高，更会采取执行。
Van Dam（2005）的钻研也证实集体对改革结果的预期会影响其对改革态度：当集体对改革结果预期较为好时，其对改革所持有态度也越侧面［4］。
集体在改革方案中的介入水平也会影响集体对改革的态度。
依据自我选择机制通常可知，当集体介入组织改革时，其感遭到的自主需求满意度更高，因此会对改革评价较高，也会发生更高的外在动机去支持改革。
另一方面，集体对改革发生的负面态度在肯定水平上源于改革带给集体的不确定性。
为集体发明更多条件去介入改革，可让集体失掉更多无关改革消息，从而消弭其不确定性，进而增强其对改革的侧面态度，引发其更多的支持行为。
3．2 直接影响集体的组织承诺可以调理改革对集体的影响与集体对改革态度之间的相关。
详细而言，当集体具备较高组织承诺，特意是情感承诺时，其自身与组织目的整合水平较高，更情愿从组织角度登程思考疑问，甚至情愿为组织的利益而就义自己的利益。
故，关于组织承诺较高的员工而言，其对改革的态度更多是从组织视角登程的，思考改革给组织带来影响，较少思考团体在组织改革中所遭到的影响与得失。
此种情形下，高组织承诺会削弱改革结果与集体对改革态度之间的相关。
反之，当集体组织承诺较低时，其在面对改革时，会更为注重改革给自身带来的影响，较少思考组织的利益得失。
故，低组织承诺会增强改革结果与集体对改革态度之间的相关。
组织改革与人力资源控制通常：基于中国守业企业控制通常的实证钻研图书前言
中国企业的极速崛起只管起步较晚，但生长速度清楚。
随着守业企业规模的扩张，传统的团体守业形式难以耐久，组织改革成为许多企业的肯定选用，他们试图转向更为结构化的公司守业形式。
钻研标明，人力资源控制通常在组织改革中表演着外围角色，它能够经过战略视角，有效控制、控制员工的角色行为，启动布局、甄选和规范化培训。
本钻研专一于以后我国企业守业形式转型的背景下，运用迷信方法，探寻适宜我国守业企业的组织改革人力资源通常战略。
思考到守业企业的被动性、冒险性和翻新性或许带来的竞争压力，钻研将企业守业特色与灵活竞争要素归入考量，深化剖析组织改革中的人力资源控制决策规律，为企业的转型开展提供详细且通常导向的政策倡导。
基于先人通常成绩，钻研系统梳理了组织改革、守业、人力资源控制通常和灵活竞争的通常，援用了相关的测量工具，并经过扎根通常和案例钻研，构建了高级量表和通常框架。
经适量表开发技术，构建了多维量表，并运用多元方差剖析启动了定量实证钻研。
最后，经常使用对应剖析方法，提醒了在不同情境中，企业启动人力资源控制通常决策的规律。
本钻研失掉了国度人造迷信基金委控制学部（名目号）的资助，对此深表感谢。
同时，对介入调研的企业、控制者，以及西南师范大学商学院的泛滥毕业生和钻研团队示意由衷的感谢。
刘钢，2012年5月。