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简述组织改革实施的程序和方式
组织改革应以三大系统为处置方案。
以战略与组织效劳的诊断与优化为终点，到构建企业战略人才罗盘，勾画战略人才地图，造就引领改革的指导者，完善与改革公司控制方式，基于市场竞争及薪酬战略，针对性的设计一套合乎企业实践开展的薪酬福利体系，打造战略组织才干。
一、启动组织效劳诊断与构建
（1）. 现状和市场环境透视。
生产者和市场的需求降级换代的周期越来越短，企业更难以预测市场的喜好变动。
只要对当今商业社会所出现的特点启动透视之后，企业才干隔靴搔痒，探求和发现组织翻新的正确方向。
（2）. 企业组织画像诊断。
扫描组织翻新力“冰山”。
发现企业痛点，组织翻新力现状剖析，组织肥壮度调查
（3）. 制订翻新门路图。回归实质，基于企业的外围竞争力，制订矫捷翻新门路图，打造真正的高效承诺组织
（4）. 组织力与文明。
企业组织效率的优化与企业文明是毫不相关的。
企业在对自己的组织架构和外形启动翻新改革时，除了投入期间和资金，还需增强企业文明，提高员工处罚来继续优化组织才干，减速迭代.
企业的转型改革是组织才干与人才开展理念到通常的环节。
咱们应该树立顺应时代要求、与企业战略转型相婚配的新型组织形式和运作形式；诊断组织疑问，优化组织效劳，激活组织生机；造就引领企业改革的上层控制者及未来指导者。
二、优化公司控制与合伙人机制
1.优化薪酬结构设计与福利方案。
基于市场竞争战略和薪酬战略，经过职位价值评价、薪酬结构设计、薪酬等级设计和多元化处罚手腕开发，成功企业薪酬控制的外部竞争力、外局部歧性、相对偏心性。
经过有针对性的调查提供专有的洞察和剖析，以协助企业做出更准确的决策
树立公司基本的职位价值序列，成功对员工薪酬希冀的正向疏导，达成相对偏心性
经过薪酬战略与外部市场竞争战略的婚配，成功薪酬对外部低劣人才的吸引
将职位价值、员工才干、绩效成功、中常年奉献等要素与薪酬结构成功婚配，构成多元化的处罚手
2. 战略绩效控制。
（1）以绩效控制为终点，结合战略解码，搭建以围绕企业战略的战略绩效控制体系为外围的人力资源开展体系，系统片面优化企业组织才干，助力企业价值继续优化。
（2）廓清开展方向以及战略门路，构建翻新的土壤——树立支持战略目的、具备高度明白性的组织体系
为土壤选用适宜的种子（才干）——造就和开展控制才干、树立外围人才队伍
为土壤里种子的成长提供养料（能源）——树立迷信的处罚与考核机制
（3）绩效控制作为企业成功运营关键的撬动点，牵引企业的薪酬机制，岗位培训等，为企业的可继续极速开展提供能源
（4）对现有绩效控制体系的优化是一个常年渐进的系统工程，须要树立目的体系、考核控制体系。目的体系的树立必定与战略解码的环节相互联动，经过战略解码，发现战略重点、梳理外围流程、识别岗位，以上述三个内容为维度，确定绩效目的
（5）经过战略解码，能协助上层构建一个无关企业战略的对话和讨论的平台，使企业高管团队关于企业未来的战略开展门路有高低分歧的看法，激起更大的能源；也是经过战略解码能发现企业的战略重点，并将绩效目的锁定选择企业开展的关键战略要素，聚焦能量，更好施展绩效控制的作用
（6）协助企业把握“基于战略解码，树立绩效目的，从而推进绩效控制” 的方法论和工具，固化成企业外部人力资源上班的常态化上班
3.合伙人机制。
经过正当有效的合伙人机制才干激活人才的潜能，扭转企业现状，让高管从职业经理人变成合伙人，与企业共享利益，共担危险，彻底激活企业人才价值，优化二次守业能源，助力企业将战略转化为事实。
合伙人机制，它不是一套单纯的高管处罚措施，其将经过企业战略价值控制，从企业价值深层驱动要素登程，基于在企业战略基础上树立的价值评价体系为基础，并经过其战略价值评价体系为处罚制度的选用与制订提供评价框架与规范。
再结合企业战略与业务，制订多维度的合伙人处罚机制，
三、制订战略人才罗盘
1. 战略人才落盘
（1）构建一团体才战略罗盘规划。
基于企业战略，构建合乎未来开展的人才战略罗盘规划。
（2）造就一批综合型未来指导者，构成灵活流动的人才梯队。
（3）打造一批合乎企业未来开展须要、极速胜任上层岗位要求的低劣控制者，并构成科灵活流动的人才梯队，塑造一个文明，打造一个平台。
（4）打破固有控制思想的局限，整合外部专家、资深顾问、企业高管三方顶级资源，建构一个讨论企业以后及未来业务应战和组织控制疑问的开明性平台.
（5）探求一种适宜企业的高管人才开展的系统方法.经过主题上班坊、通常义务、灵活人才开展评价、标杆调查、外部导师使高管团队在战略方向、运营理念等构成一致的言语，增强高管后备力气，构成一种具备穿透力的人才造就品牌。
2.制订全体人才开展方案。
基于未来组织才干的要求，发现与鉴别高潜人才，树立高潜人才库，树立未来指导者的才干要求，提供高潜开展处置方案。
3. 发现与鉴别未来的指导者。
4、构建未来指导者开展实施方案。
树立未来指导者的才干要求，须要剖析组织未来战略要求下的指导者的素质要求是什么，并且须要针对不同指导者层级和岗位群族启动针对性订制。
高潜的开展有两类人群，一类是高后劲的主干员工，须要造就他们成为未来的指导者；另一类是高后劲的控制者，须要造就他们成为未来的高管指导者。
不同目的人群的未来应战不同，造就重点也须要有所差异。
组织控制通常
有组织就有控制，每个控制者每天的上班构成了一个组织的控制通常。
从组织首领到员工，都在做什么？谁能看得明白？在极速变动的环境下，引入一位“外来和尚”十分必要。
华为的控制通常通知咱们：改革成为新常态。
迭代、试错、流动、不确定性、灰度等不再是控制制度和机制的搅扰项。
从时与势、变与稳、树立平衡与打破平衡的灵活环节找到控制改革的关键节点。
在华为你深深的感遭到特意的气场，而面前是特意的情怀——妥协者情怀。
不论什么控制改革一直坚持这个情怀。
华为人的特质：理想主义与事实主义的完美结合。
虚心又直率、开朗而务虚、永不言败、永不屈服。
任正非对兽性的深入洞察 对兽性异化和组织异化的深入恐怖 恐怖是改革的最大能源 2016年全国科技翻新大会上马正非说：“华为正在本行业逐渐攻入无人区，处在无人领航，无既定规定，无人追随的困境。
这样弱小的企业，首领依然有恐怖。
华为从原始积攒期的凌乱与生机并存，到规范化与次第化……；再简化控制，2009年以来华为改革的主基调。
……，控制改革不时继续着。
开明思想：；理想主义+适用主义+拿来主义 假设一个公司能够期待5—10年让改革效果表现，那么展开控制改革会愈加容易。
诸多华为改革名目都花了不止5年的期间才看到改革带来的收益。
你是一个组织的首领，你会做什么改革，并且耐烦等5到10年取得收益吗？ 《华为公司基本法》是以凝聚共识为关键目的的思想改革。
《华为公司基本法》的目的是让华为的一切部门都遵照雷同的控制准则。
“东篱品翠”是一间茶室。
茶室的摆设、色谐和规划表白出“人境”、“心远”、“采菊”、“悠然”“忘言”、“何能”的意境，以及“东篱”、“南山”、“山气”、“日夕”、“飞鸟”的画面。
咱们在“东篱品翠”里“尝茶”、“闻香”、“观汤”、“品味”，“滋味”浓时会有独特的旋律从人心和“山峰”中一同奏出，融为一支轻捷的乐曲。
《DAMA-DMBOK2》读书笔记-第17章 数据控制和组织改革控制
成功的数据控制通常须要：<font color=green>P452</font>
那些能正确了解改革控制的数据控制专业人员会更 成功地成功组织改革 ,从而协助他们的组织从数据中取得更多的价值。要做到这一点, 必定了解: <font color=green>P452</font>
组织改革控制专家总结了一套基本的“ 改革规律” ,这些规律形容了为什么改革并不容易,在改革环节之初就看法到这些疑问有助于取得成功。<font color=green>P453</font>
改革控制专家威廉·布里奇斯(William Bridges)强调转型环节在改革控制进程中的外围肠位。
他把转型环节定义为人们顺应新环境的心思环节。
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改革控制者的首要义务是了解目的(或愿景),以及成功目的的途径。
改革控制的终极目的是压服人们踏上改革之旅。
在控制改革和转型环节时,改革推进者以及改革环节中任何经理或指导的作用,就是协助人们看法到改革环节和转型阶段是人造而然的。
见下图17-1。
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改革推进者通常: <font color=green>P456</font>
假设不足组织指导人的踊跃支持,不足同其余指导人联结起来指点改革,要成功严重改革简直无法能。
在数据控制上班中, 指导介入尤其关键 ,这是由于数据控制上班须要清楚的行为扭转。
假设不足上层指导人承诺,短期的自身利益优先于控制所带来的常年利益。
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假设对改革愿景不足明晰明白的形容,即使是再紧迫、再弱小的指点联盟也是远远不够的。
愿景提供了改革努力的背景,协助人们了解任何单个事项的含意。
明白定义沟通良好的愿景可以协助推进正确实施改革所需的能量水平。
假设不足指点决策的地下愿景申明,那每次选用都或许沦为答辩,任何执行都或许偏离或破坏改革动作。
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即使人人都对现状不满,人们也不会扭转,除非他们以为改革的好处是对现状的严重改善。 <font color=green>P457</font>
对愿景启动分歧、有效的沟通,而后采取执行,关于成功的改革控制至关关键。
科特倡导,沟通来自言语和执行,言行分歧是成功的关键。
没有什么能比收到以下消息能更快地扼杀改革的努力了:“照我说的去做,而不是照我做的去做。
” <font color=green>P457</font>
作为转型的一局部,组织必定识别应答各种阻碍: <font color=green>P457</font>
真正的改革须要期间。
任何曾经实施过健身方案或减肥方案的人都知道,坚持下去的秘诀就是有小的短期目的,经过标志提高来坚持能源和势头。
任何触及常年承诺、努力和资源投入的事件,都须要一些早期和活期的成功反应。
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复杂的改革努力须要短期目的来支持常年目的,到达这些目的可以让团队快慰并坚持势头。
关键是要发明短期的胜利,而非仅仅寄宿愿于常年目的。
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短期的胜利和初胜是坚持能源和士气的有力工具,但是任何上班曾经胜利成功的暗示通常都是误区。
除非这些改革已植根于本组织文明当中,否则新方法仍十分软弱,旧习气和旧的做法会东山再起。
科特以为,整个公司的改革或许须要3~10年的期间。
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消息控制的改良是经过流程、人员和技术三者的单干来成功的。 确定组织文明改革的两个关键要素是: <font color=green>P459</font>
科特还提出阻碍改革控制的一些经常出现要素: <font color=green>P459</font>
在消息控制方面,促使紧迫感发生的要素有如下几种:<font color=green>P460</font>
令组织和人员自满的九种或许要素:<font color=green>P461</font> 1)不足严重且清楚的危机。
2)过多有形资源。
3)全体绩 效规范低。
4)外部测量系统并重于失误的绩效目的。
5)在组织结构中，员工的关注点集中在狭 隘的职能目的上。
6 不足外部的绩效反应。
7)坦诚不够/不愿面对现状——杀死报信者。
8)过多 “谐和说话”(个体思想)。
9)在上班忙碌或许压力大的状况下，人们有否定疑问的偏差。
提高紧迫感的一种方法是紧紧抓住清楚的危机。
常言道，除非本组织的经济生活遭到要挟，否则 无法能启动严重改革。
对某个疑问的紧迫感会造成人们以为现状必定扭转。
为了常年维持转型， 须要足够数量的控制人员提供支持。
科特倡导这个数据为 75%。
足够剧烈的紧迫感将有助于启动 改革、助力改革，有助于在指点联盟中取得正确的指导位置。
归根结底，紧迫感必定足够剧烈， 以防止取得初步成功后自满心情再次俯视。
一个关键的方法是应用“客户的声响”，了解外部客 户、供应商、股东或其余利益相关方对紧迫感的看法。
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**要改革成功,须要防止两种特定状况: ** <font color=green>P463</font>
<font color=red>唯CEO论将改革上班的成败把握于CEO一人之手。
当今,大少数组织变动速度如此之快,以致于一团体无法能控制一切事件,要么在不足充沛评价疑问的前提下做出选择,要么决策沟通的速渡过慢。
任何一种选用都会造成失败。
假设委员会没有足够的关键人物(指导)，委员会就没法做关键决策，流于方式，也不会有人理。
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一个有效的指点联盟具备4个关键特色:<font color=green>P464</font>
指导力是关键。
指点联盟必定在控制和指导技艺之间取得良好的平衡。
指导推进改革,控制使环节可控。
要取得继续成绩,两者缺一无法。
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指点联盟成员的关键特色是 ,他们有才干经过组织层级结构中的正式威望或经过在组织中的位置和阅从来影响搭档。 <font color=green>P464</font>
行为是指点联盟的关键。
<font color=green>P464</font> 在树立指点联盟时,改革指导者须要防止削弱团队的有效性、职能和影响力的行为 。
例如:<font color=green>P464</font>
当构成联盟时,须要警觉科特所说的几种人格类型:“自我”“阴险”“不违心”。
“自我”是指那些占据所有而拒绝他人奉献的人;“阴险”是传谣、离间、引发曲解的人;“不违心”(通常)是那些以为须要过度扭转,对紧迫性了解不充沛的资深人物。
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有效团队树立在两个便捷基础之上: 信赖和独特目的。<font color=green>P465</font>
假设出现以下状况,组织或许正在堕入个体思想中:<font color=green>P465</font>
要防止个体思想,关键的是:<font color=green>P465</font>
改革控制中一个经常出现的误区是<font color=red>依托民主命令或许宏观控制来推进改革</font>。
假设改革状况复杂,这两种方法都会失效。
<font color=green>P466</font> <font color=red>假设目的是扭转行为,除非控制者十分强势,否则民主命令即使在最便捷的状况下也难以奏效</font>。
不足“王权”的支持,民主命令无法能打破一切的抵抗力气,改革推进者往往被漠视、削弱或到处受阻。
而且简直无法防止的是,一些抵抗改革的人会应用改革推进者的虚张气势来测试改革环节面前的威望和影响力。
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惟一能让改革推进者不时打破现状的方法, 是将改革树立在令人信服和充溢能源的愿景之上 。 <font color=green>P466</font>
愿景是一幅关于未来的图景,其中隐含着人们为何要努力发明未来的明白或隐含的解释。
一个好的愿景有三个关键特指: 明白性、能源性和分歧性 。
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有效愿景的几项关键特色如下:<font color=green>P466</font>
良好的愿景准许必定就义,但必定在必定范畴内保障各相关方的常年利益。
不足对常年利益关注的愿景最终将遭逢应战。
雷同,愿景必定植根于产品的实践状况或服务市场中。
在少数市场中,实践状况须要继续思考最终客户。
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愿景必定足够集中,以疏导人们执行,但不能过于僵化且防止以不正当的行为形式约束员工。
通常,最好的方法是<font color=red>以便捷愿景为目的,同时关联足够的细节,使愿景作为决策的贵重基石和参考点</font>。
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成功的愿景必备的几项要素包含:<font color=green>P467</font>
科特确定了有效流传愿景的七大关键要素:<font color=green>P469</font>
坚持便捷:假设愿景的表述僵硬、扼要扼要或难以了解，就难以树立情感上的咨询和共鸣。<font color=green>P470</font>
指导者现身说法是责无旁贷的，现身说法可以让改革所需的价值和文明变得笼统，这是任何文字言语都无法做到的。<font color=green>P470</font>
解释不分歧的状况难以防止。
或许出于战术或操作的要素，或许仅仅是为了在整个组织系统内推 动事件停顿，改革推进者或许采取的执行与所述愿景出现不分歧的状况。
出现这种状况时，必定小心处置和处置，即使须要“绕弯路”，也要确保愿景得以继续。
<font color=green>P471</font> <font color=red>第一种选用是疏忽此疑问，或许启动进攻性反响，“处置”提出疑问的人</font>。
<font color=red>第二种选用是深化疑问并解释不分歧的理由，解释必定便捷、清楚和老实</font>。
有效形容改革最驰名的方法之一是改革平衡公式(Gleicher公式),它形容了组织须要在适当的中央克制改革阻力的要素。
Gleicher 公式如下：<font color=green>P472</font> C=(D ×V ×F)>R 依据Gleicher公式,当对现状的不满水平(D)、对更好代替方案的愿景(V)和成功目的所采取的第一步执行(F)相结合,这三个要素的合力足以克制组织中的阻力(R)时,就会出现改革(C)。
关键的是要看法到按按钮和拉操纵杆的外在危险:<font color=green>P472</font>
随着组织中的翻新分散,将面临两个关键的应战: <font color=green>P473</font> 第一个关键的应战,是打破早期经常使用者阶段。
这一阶段须要细心控制改革,以确保早期经常使用者能够确定他们对现状的不满到达必定水平并坚持改革。
这一步很必要的,要到达“引爆点”,在翻新的经常使用者足够多后就会成为干流。
第二个关键的应战,是当翻新从早期公众进入落伍者阶段,团队须要接受的是他们不用让100%的人接受新的做事方式。
必定比例的个体或许会继续抵抗改革,组织须要选择如何看待这一个体。
钻研翻新如何在组织中分散，须要思考四项关键要素:<font color=green>P474</font>
任何改革的采用都遵照五步循环环节:<font color=green>P475</font> 从团体看法到翻新(知悉) 开局,到被压服置信翻新的价值以及与他们的相关性(压服),最后到达对他们与翻新的相关做出决策的水平。
假设他们不拒绝翻新,就会采取执行实施翻新,并最终确认翻新的采用。
见下表17-5。
接受或拒绝翻新改革的影响要素: <font color=green>P476</font> 理性选用。
1)可测试性(Trialability)。
可测试性是指生产者对新工具或新技术启动验证的难易水平。
2)可观测性(Observability)。
可观测性是指翻新可见度。
总体沟通方案和每个独自的沟通方案都应该:<font color=green>P478</font>
沟通的总体目的可以归纳为:<font color=green>P478</font> <font color=red>1) 通知。
数据控制沟通应努力于: <font color=green>P479</font>
受众评价与预备:<font color=green>P479</font>
沟通方案要素:<font color=green>P450</font> 消息。
目的/目的。
受众。
格调。
渠道、方法、媒介。
机遇。
频率。
资料。
沟通 者。
预期反响。
目的。
估算和资源方案。
见下表17-6