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文：李小墨
首发：深夜书桌（ID：shenyeshuzhuo）
大家好，我是Kyle。
职场中，哪种人一定不会久居人下？
我以前以为是业务能力很好的人，能管人、带团队的人，就像学而优则仕，业务能力优则做管理，管理优则一路升职加薪。
现在我才发现，这只是我职场经验不足而产生的浅薄想法，光业务能力好只能成为业务骨干，光能管人、能带团队的人，也只能成为一个“普通管事的”这样角色的中低层管理者。
其实，业务骨干也好，中低层管理者也好，他们都算是比较有能力的人，他们曾经凭借自己的能力在职场中出类拔萃，但他们的职场之路想要真正地高歌猛进，凭借这些还远远不够。
《能力陷阱》的作者埃米尼亚·伊贝拉是一个商业管理思想家，在《能力陷阱》这本书里，基于大量对领导力的研究、对管理人士的调查，她发现这些在职场的起步阶段曾经出类拔萃过的人，在继续上升的路上会遇到三个大陷阱。
那些职业高原期漫长、升职无望的人，就是困在这些陷阱里而不自知的人。
能力陷阱：
能把我们从A带到B的，
不一定能把我们从B带到C
苏菲是公司采购部门最能扛业绩的骨干员工，她组建了一只高效忠诚的团队，论业绩无人是她的对手。可是老板提拔部门主管的时候，却没有选她。
她非常不服气，她认为用业绩说话，她就应该是部门的主管。她很失望，觉得原因出在公司的政治性太强，真正办事的人得不到重用。
她想辞职去一个“政治性较少”的公司。这也是非常常见的一种思考，遇到这样的情况，觉得自己是怀才不遇，而很少去反思自己的问题所在。
可是真的是这样吗？
其实老板不选她是因为市场中竞争者在发生变化，公司原本采用的采购和入库方法变得昂贵且低效，而且由于这种变化，公司内部资源重组，高层领导变动，她的上司现在正面临着增加成本效益的压力。
老板真正需要的是一个有开阔视野的人，能觉知市场和公司内部的变化，改革采购策略，创新性地拿出能适应新变化的采购方案，可是她却只是想着把分派给她的任务完成好，埋头搞业绩。
什么叫能力陷阱？能力陷阱就是花很多时间做自己擅长的事，根据自己的专长把工作定义在一个较窄的范围，把自己的活动范围限制在过去能给她带来最大价值的持续性成果的领域。
可问题是能把你从A带到B的，不一定能把我们从B带到C，能让苏菲成为业务骨干，拿到高额年终奖金的，不一定能把苏菲送上主管的位置。
这就引出了《能力陷阱》这本书的核心观点：能力既是优势，也是陷阱。我们不擅长的东西会阻碍我们的进步，这很好理解，我们擅长的东西，反而会成为阻碍我们进步的东西，这就有点反常识了。
为什么会这样呢？
“我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一直去做，最终就会使我们会一直做擅长的那些事。做得越多，就越擅长，越擅长就越愿意去做。这样的循环能让我们在这方面获得更多的经验。
而它就像毒品一样，我们被它深深吸引，因为我们的快乐和自信都来源于它。它还会让我们相信我们擅长的事就是最有价值的且最重要的事。”
想要跳出这样循环非常难。因为利用我们所擅长的事获取回报要比探索新领域（薄弱却有潜力的领域）所获取的回报在时间和空间上更明确。尤其是当我们的骄傲和荣光都来自我们所擅长的事情时，我们尤其容易紧抓不放。
拿我自己来说，我最初立足，主要是靠优质内容，我相信内容为王，这是我擅长的事，可实际上我还应该加强我所不擅长的运营和商业化。我一直做自己擅长的事，不去碰自己不擅长的事，我擅长的事成了我的瓶颈。
我认识的人里最擅长跳出这种循环的人是秋叶大叔。
他是做PPT培训起家的，他在这个领域做出知名度，开始让很多人把他的名字和PPT划上等号之后，他马上意识到自己做培训快做到天花板。
他算了一笔账，一个老师上课，一年也就365天，他顶多能上100天，一天挣一万，一年也就一百万，潜力就那么大，而且累得要死。
所以他准备转型做在线教育。他开始尝试一系列自己没做过且不擅长的事。过去他做事喜欢开始个人英雄主义，喜欢一个人又快又好滴处理完一件事，但做在线教育，他需要一个团队，他开始慢慢搭建一个能一起做在线教育的团队。
做PPT的人很多，甚至做得比他更出色的人也很多，但能不断超越自己，从PPT出发又不局限于PPT，把自己做成有影响力的知识IP，成为领导者带领团队、孵化其他IP的很少，因为那些擅长做PPT的人，被自己擅长的事死死地困住了。
所谓的“不久居人下”，其实就是成为真正的领导者。而有能力，又能不断地超越自己的能力，满足不同阶段的能力需求，才能成为真正的领导者。
那如何才能走出能力陷阱，实现从A到B，再从B到C，到D的跨越呢？
《优势陷阱》作者的建议是：尝试做之前没做过的事，做领导者真正会做的事。
比如，成为桥梁，成为团队内部和外界之间的桥梁，从外部活动中取得正确的信息和资源，为团队提供战略性意见；成为团队与上级之间的桥梁，当产生争议时，确保所带领的团队能获得上级的认同。
而不是像传统的管理者一样，成为内部事务的中心，事务缠身。
比如展望未来，有远见地想象和创造一个有吸引力的未来，把这个想法变成团队和组织的愿景，集合人才和物力去实现它。
而不止是听吩咐做事。
比如敏锐捕捉趋势和变化，不断提出新观点，比如接触和参与专业领域之外的项目，在专业领域之外做贡献。
普通管事的和真正的领导者之间的区别在于，普通管事的，就是高效高能地完成每日既定目标，规程以及组织结构这些日常工作就可以，领导者要做的事则超越团队内部事务、现有事务。
书里讲到一个领导者，为了从内部的日常琐事中脱身，真正变成团队的指导者，非常有魄力地选了一个“二把手”负责管理团队内部进程。自己则把时间花在和公司内外的重要人物建立联系。
但完全放弃现在做的事，去尝试之前没做过的事，也是不切实际的。
作者有一个非常务实的建议：先做加法，再做减法，先做没做过的事，开始扮演新角色，等新角色发挥效果时，才有动力放弃过去阻碍你进步的日常工作。
走出能力陷阱的方法就是，当遇到瓶颈和天花板的时候，尝试着去做以前没做过的事，做更高级的管理者会做的事，然后重新定义自己的工作。
社交陷阱：
带有目的性的社交，
会让你觉得卑鄙吗？
关于社交，有一种非常常见的想法：
人际关系网络实际上是在“利用别人”，对于那些能提供支持、见解、信息以及其他资源的人际关系网络，相当于“当我需要他们时，就让他们排着队，然后选一选谁能帮助我”，这非常的虚假，充其量只是一种冠冕堂皇的利用人的手段。
在中国，带有目的性的社交，为自己往上晋升服务的社交被称为“功利社交”，带有贬义。
这种想法不止是中国人有，外国人也有，三名商业学院的教授做一个调查，发现功利性社交，会让很多人觉得卑鄙、肮脏、不干净、虚伪、可耻、不舒服。
有四个社交陷阱，让一个有能力的人不扩展人际圈：
第一，先天性格上对建立人际网络有排斥心理，认为为了实现自我利益，主动地、带有目的性地建立社交网络是虚伪、功利和卑鄙的。
第二，认为经营人际关系不是一份具有实质性的工作，没有把人际关系的建立看做工作和责任的一个部分。
第三，认为经营人际关系网络要获得回报是一个长期的过程，而你还有更多紧急的事要处理。
第四，认为经营人际关系应该自然而然地建立起来，而不需要苦心经营。
第四条和第一条其实是有内在联系的，很多人对主动地、带有目的性地建立人际网络感到厌恶，但是对自然而然地建立起来的关系，就不会反感。
《能力陷阱》这本书里有个调查非常有意思，研究者把前一种人际关系称为“工具性人际网络”，这种人际网络建立人际关系是为了个人发展和往上晋升，后一种自然而然建立的关系，称为“个人人际网络”。
领英和脸书，刚好代表了两种人际交往类型。
结果，职位越高，权力越大的人，对“工具性人际网络”的负面评价越少，越不容易产生卑鄙感职场怎么做到随机应变，在领英上发消息建立职业关系网和在脸书上发消息建立个人关系网，对他们来说并没有太大的不同；
职位越低，权力越小的人对“工具性人际网络”越反感，进行这类交往时更加不舒服和不自在，他们在领英上发消息建立关系会觉得自己肮脏，在脸书上发消息建立关系则不会。
《能力陷阱》的作者认为，一个有能力的人，要继续向上发展，仅仅靠自然而然建立起来的关系，是远远不够的。
那么，自然而然建立起来的关系，局限性到底在哪里呢？
完全依靠自然而然建立起来的关系，实际上是患上了“自恋”和“懒惰”综合征。
自然而然的关系一般是如何建立起来的？是基于两个因素：相似性和地理接近性。
为什么相似的人能快速建立关系？因为我们可以轻易在“和我很像”的人那里获得认同和肯定。比如同行，同乡，同校，同好。
自然而然的交往，首先遵循“自恋原则”。
我们习惯和相似的人一起，因为了解那些和我们差异很大的人，需要花费更多的瞬间和精力。我们喜欢接触那些容易接触到的人。比如同一个公司，大多数的人只会和同一个部门、相邻办公桌、办公室的人建立联系。
自然而然的交往，还遵循“懒惰原则”。
基于相似和接近的“自恋”和“懒惰”综合征会蒙蔽那些有能力的人的眼睛，它会让人变得思维狭窄，待在一个既舒适又封闭的圈子里。思考和行事，都仿佛在一个回音箱和鸽笼里。
我在前面提到秋叶大叔在个人发展上的突破，故事还没完。
从单打独斗的PPT培训变成办公室软件在线课程开发团队，别人看他，他的在线课程品牌的能量越来越大，但是他自己却意识到，他一直在依赖自己的能量圈发展，他已经成为他自己事业发展的瓶颈。
所以他开始选择走出去，去认识比自己更强的人，开始重视人脉整合能力。
一个有能力的人，要继续向前发展，离不开一个高效的人际网络。
高效的人际网络并不仅仅是里面的人都很优秀，高效的人际网络有三个特点。
第一，具有广泛性和多元性。
要和不同部门、不同公司、不同专业领域的人建立多元的关系，不止是向上，和更高级别和更优秀的人交往，还要对下交往，和下属交往，和有潜力、有想法的人交往。
第二，具有连接性。
要具备作为桥梁连接在其他方面没有关联的人和团队的能力。
第三，具有动态性。
要随着你的进步而发展，不能滞后于你的发展。
因为这样的人际网络，才能帮助有能力的人感知发展趋势和寻找机会；通过和各领域的领袖和人才建立联系彻底产生与以往不同的突破性的新想法，用更广阔的视角看待问题；跨领域合作创造价值；把想法推销给你想合作的人，获得进一步发展的支持、见解、信息和其他资源。
走出社交陷阱的方法，就是克服“自恋”和“懒惰”，主动地、有意识地建立一个多元、动态、具有连接性的社交网络。随着个人的发展，不断地重新定义自己的社交网络。
因为像真正的领导者一样行事，不只是与你所做的事有关，还与你所结交的人有关。
自我定义的陷阱：
做真实的自己，
是如何成为缩在舒适区的借口的？
一个有能力的人能否继续向前发展，不仅和所做的事和所结交的人有关，还和他的自我定义有关。
这个点是最戳我的。
人们都有一种强烈地想要做真实的自己的愿望，变成一个不熟悉的新角色的时候，就会有强烈的“这不是我”的感觉。
拿我来说，我觉得自己是一个内容创作者，可是实际上我要继续发展，我必须要把一部分事情授权给别人做，慢慢地搭建起自己的团队，我需要扮演的新角色应该是一个创业者。
这个过渡的过程对我来说极难，我经常有一种自己是骗子的感觉。
我觉得去支配他人做事，去扩张事业版图，去更商业化地运营，主动去结交更强的人，不是真实的我，我应该是一个耐得住寂寞的内容打磨者。
因此我一直是单机模式，不互推、不转载，也不懂得借力、合作和资源置换，内容以外的东西我都不愿意去花时间。
我也曾经和自己说：这些事可以帮助我走得更远，但是我不适合，我也不喜欢，我只想用心打磨内容。
但我明显感觉到了瓶颈，甚至是一种不进则退的感觉。
作者的一番话让我如梦初醒：
“当我们要转变到一个新的不熟悉的角色时，会高估真实性的重要性。因为当你做一些不是自然而然去做的事时，就会容易让你觉得自己是个骗子，然后就以遵从真实的自己为借口来待在自己的舒适区”。
我不止要是一个内容创作者，我还要学会成为创业者，成为项目管理者，要学会主动去谈合作。这些事决定了，我要做的事，我要建立的人际网络，都要随着我的发展而发展。
《能力陷阱》里，把人分为两种：一种是随机应变者，一种是坚持真实者。
随机应变者，会把自己的变化当成极好的适应能力，不会产生自己很虚假的内疚感，他们可以轻易地从和自己截然不同的人身上学东西。
而坚持真实者，自我定义中包含的东西太多了，对他们来说改变就意味着失去真实性。偏离真实的自己，让他们感到沮丧。所以他们一直遵循着旧的方式和风格，因此停滞不前。
可是什么是真实的自己呢？昨天的自己，现在的自己，未来的自己，那个才是真实的自己。人是不断进化的，固守过去的自己，让人停滞。
一个有能力的人向上发展过程中，常见的几个自由定义陷阱有：
第一，接任领导职位时，把握不好和下属的关系，觉得指示别人做事是利用权力操纵他人，无法在亲和和权威之间找到平衡。
第二，无法自在地推销想法，和推销自己。觉得可以靠业绩和数据为自己说话。
第三，无法消化负面的反馈，觉得自己的致命弱点是很有必要和可以接受的。
书里有个案例，杰夫是一个公司的中层领导，他一直不放权，什么事都牢牢地抓在自己手里职场怎么做到随机应变，他对团队做了太多微观管理，让下属不堪其忧。
同时又因为太专注内部事务，无法提出战略性和前瞻性的市场策略，上级对他也不满意。可是他却觉得自己的优势就是事必躬亲、认真尽责是优点。
第四，因为锋芒太露，感到不自在。
我们可以改变自己的核心叙事，书里有个领导者一直把自己看做一个非常关心他人的人，这个自我认知来自她牺牲自己去照顾自己的大家庭的经历。这个故事将她的形象限制为一个友好的、忠诚的团队成员以及和平保卫者，而不是一个能承担大型任务的领导者。
所以在导师的指导下，她挖掘出了人生的另一个关键时刻，非常年轻时，离开家在世界各地旅游了18个月。这个故事里的勇气，让她开始觉得自己有能力带领团队去开拓进取。
要学会去选择性地讲述那些对你产生影响的故事，视情况，修改自己的核心叙事是前进过程中非常重要的一件事。
其实这些事的本质都是，新的角色还没有内在化。
有能力的人要进一步发展，要扩展自我概念，要踏出舒适区去做事，要改变自己的核心叙事，把新角色内在化。你的生命有诸多可能，你的人生可以更开阔，你不用只成为一种人。
有能力的人，要继续往前发展，还要学会重新定义自我。
职场中，哪种人一定不会久居人下？
是那些能意识到并成功避开能力陷阱、社交陷阱、自我定义陷阱的人，是那些随着个人发展和环境变化，不断地重新定义工作、重新定义人际网络，重新定义自我，保持更新和进化的人。
