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国际十大猎头公司有哪些
国际十大猎头公司有默认卓聘、尚贤达猎头公司、沃锐猎头机构、锐仕方达、埃摩森猎头、海仕国际咨询有限公司、亿猎猎头、金猎猎头公司、光芒国际、高邦猎头公司等。
1、默认卓聘
智联卓聘以智联招聘为平台依托，专一于中上流人才招聘。
整合全国优质猎头资源，向企业提供从终点到终点的一站式人才招聘服务。
企业依据自己的需求，自在选用服务节点。
2、尚贤达猎头公司
尚贤达猎头（Sunsharer Headhunting）是专一从事猎头服务，为优秀企业启动高尖端人才寻猎、甄选、介绍，提供初级人才团队引进、性能以及树立处置打算的专业人力资源服务提供商。
尚贤达猎头指标市场以珠三角为外围。
3、沃锐猎头机构
沃锐猎头的猎寻与甄选服务关键努力于为国际跨国公司以及国际大中型企业提供中国外乡优秀的中上层治理人员以及专业技术人员。
沃锐猎头机构是中国最早的合伙人制猎头公司之一。
4、锐仕方达
锐仕方达(Risfond Executive Search)（人力资源服务容许证号：RC）成立于2008年5月，总部设在北京，在上海、广州、深圳、成都、青岛、南京、重庆、武汉、西安、长沙、苏州、天津设有100个分公司，锐仕方达是多家环球500强在华常年猎头供应商。
5、埃摩森猎头
埃摩森成立于1998年，埃摩森（中国）治理咨询有限公司(AIMSEN Associates（China） CO.,LTD )是一家专业从事人力资源咨询、猎头服务、职业布局和人才测评、咨询服务的一流人力资源服务机构，为雇主提供涵盖整个雇佣生命周期和商业周期。
10大猎头公司是哪些
10大猎头公司是：智联卓聘、猎聘网、猎上网、乾坤猎头公司、尚贤达猎头公司、沃锐猎头机构、锐仕方达、埃摩森猎头、亿猎猎头、海仕国际咨询有限公司。
1、智联卓聘
智联卓聘置信很多求职的人都用过，假设没用过，也多多少少据说过，团体感觉智联还是十分靠谱的。
智联招聘作为国际最早、最专业的人力资源服务商之一，之后为了更好的服务上流人才市场，2013年推出智联卓聘，更好的让上流人才、猎头和企业有更多时机相遇。
2、猎聘网
2011年成立，如今已开展成为我国出名的猎头企业。
猎聘网的用户可以在下面找上班，也可以发布企业所需的岗位，并且还有数万名专业的猎头顾问在其中，为一些上流人才找到适合的公司。
3、猎上网
猎上网是一家外资独资的企业，于2012年在上海成立，关键专一于企业中初级人才的猎头服务。
猎上网关键是做一些资源整合，比如将我国的一些猎头公司和猎头集中起来，为一些猎头和人才提供了繁难。
4、乾坤猎头公司
乾坤猎头公司是我国十大出名猎头公司之一，是国际首批成立的猎头公司，是国际人力资源治理协会（SHRM）会员单位，在全国都有分支。
该公司专一于企业中初级人才的猎头服务，已成功为金融、互联网it、房地产等公司猎取数万名上流人才。
5、尚贤达猎头公司
尚贤达猎头公司跟别的猎头公司有点不一样，该公司关键服务对象集中在珠三角地域，不过业务也辐射全国。
该公司关键努力于为优秀企业寻觅几十万到上百万年薪职位的CEO、总经理、副总等，关键对象也是一些中上流人才的开掘，现成为国际猎头行业的领航旗舰。
6、沃锐猎头机构
沃锐是中国最早的内资猎头公司之一，如今对这个行业已有11年的阅历了。
不过，沃锐猎头机构关键针对的对象是中上流人才，不只为国际大中型企业开掘有用的人才，还为一些跨国企业提供服务。
7、锐仕方达
锐仕方达是中国AAAA级猎头公司，2008年成立，如今开展成了全国有一百多家分公司的猎头公司。
锐仕方达的猎头团队十分的专业，涉猎所有行业，可环球招聘国际人才，并且招聘的人才十分的失掉企业认可，使得锐仕方达坚信人才们和企业的信赖。
8、埃摩森猎头
埃摩森猎头成立时期比拟早，于1998年就成立了，不过除了猎头服务外，该公司还提供人力资源咨询、职业布局和人才测评等。
9、亿猎猎头
亿猎猎头公司作为国际出名企业协作同伴与人力资源供应商成立于2013年，经过期期的开展，亿猎猎头关键专一于快消品行业人才招聘，如今已成为这个畛域的国际代表猎头公司。
10、海仕国际咨询有限公司
海仕国际咨询有限公司来源于美国Montesea品牌，由于有着十分专业的治理系统，该猎头公司已取得了良好的口碑。
不过，该公司关键服务于中上流人才，并且这团体才范围普及环球。
环球顶级治理咨询机构是哪个
麦肯锡公司是环球级上游的环球治理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是协助上游的企业机构成功清楚、耐久的运营业绩改善，打造能够吸引、培育和处罚出色人才的优秀组织机构。
公司历史麦肯锡咨询公司在其漫长的开展历程中并非善报多磨，时期不时遭来到自行业内，诸如波士顿咨询公司等其余弱小对手的竞争压力。
然而，麦肯锡公司经过有效的常识治理和出色的学习机制，培育公司的外围竞争力，与时俱进，在压力和应战背地立于不败之地。
公司的创立和前期开展历程 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）传授创立了麦肯锡咨询公司。
随后，这家以他姓氏命名的会计及治理咨询公司失掉了迅速的开展。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业笼统塑形成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景布局描述成努力于处置企业严重治理疑问的咨询公司，汇集最优秀的年轻人，遵守严厉的品德准绳，以最高的专业水准和最出色的技术，为客户提供一流的服务，并不时提高公司内行业中的位置。
在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和共事，并把各地的分支机构组织成一个严密协作的全体，冲破公司内的地域宰割，强调一切的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而上班；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必定对其担任；利润则在全公司范围内启动调配，而不是由各地的分支机构自傲盈亏，以此来确保公司高低勾搭分歧，增强公司的凝聚力。
麦肯锡公司在20世纪50年代成功了极速开展，成为美国国际咨询业数一数二的上游者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充沛的预备。
到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
公司开展环节中遇到的困境和面临的应战 10年危机 从20世纪70年代初开局，内外部环境的变动造成麦肯锡公司堕入了困境。
在这10年里，外部环境和公司外部都产生了许多不利于公司开展的起因，如70年代初的石油危机造成欧美各国经济消退，因此也给公司业务量带来急剧缩小；公司对客户的治理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不时从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。
诸多内外疑问交困，使得麦肯锡公司原本开展起来的自信和满足心情好像在一夜之间就一了百了，取而代之的是自责、自我疑心与否认。
这时，麦肯锡的上层指导看法到，欧洲及北美的经济消退并不止是周期性经济危机疑问，消极地寄宿愿于经济复苏是无济于事的，必定被动采取执行解脱萧条对公司业务的影响。
在这样的情势下，麦肯锡公司招集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的钻研委员会，剖析过后的微观经济疑问及公司的前途。
1971年4月，钻研公司指标及使命的委员会在一份剖析报告中指出：麦肯锡公司如今所堕入的困境，在很大水平上是由于公司前期开展速渡过快。
他们以为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不时拓展新的业务畛域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，造成公司如今开展潜力无余。
这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时期糜费在很多琐碎的上班上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新阅历和新技艺；缺乏有必定难度的咨询义务来优化公司的水温和实力。
此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽正当。
虽然绝大少数的咨询人员都是很有效的疑问处置者，但大都只是一些“通才”；而客户在处置实践疑问的环节中往往须要该畛域十分专业的常识，但能顺应这种需求、具备某些特定畛域深化、片面、详细的专业常识的“专才”型咨询专家公司十分紧缺。
这就造成公司在处置特定畛域的客户疑问时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研剖析和咨询打算。
这个毛病为麦肯锡公司在人才储藏和开展方面指出了调整方向，公司开局吸引一些具备特定行业背景常识的专才型专家，和通才型的咨询专家一同，组成公司的“T”型人才结构。
与波士顿咨询公司的竞争激起了公司运营方式的革新 在这份关于公司的指标及战略调整方向的报告提出之后的9年时期里，一共有五任公司指导先后为成功报告提出的指标而努力。
在这段时期里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越强烈。
两者的运作方式有着很大的差异：麦肯锡依托各地的办事处或分支机构在外地开展良好的客户相关来拓展业务。
通常，针对该项业务的咨询服务也在外地成功。
而波士顿咨询公司则是在公司总部树立起高度集中的智力资源中心，并努力于成为咨询行业具备许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思维首领”。
在这一理念的指点下，波士顿咨询公司开展了一些虽然繁难却在通常中十分有效的咨询剖析工具，如驰名的阅历曲线；增长—份额矩阵剖析模型，即波士顿矩阵等。
这些剖析工具在通常中的宽泛运行大大提高了波士顿咨询公司的声誉。
并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略治理咨询这一细分市场。
这些有效的战略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据下风，麦肯锡的客户和员工不时散失，纷繁投奔波士顿公司。
竞争的失利使麦肯锡的上层指导者看法到，公司原有的运营形式曾经不能顺应咨询业的开展趋向和竞争要求，公司战略和组织结构的调整曾经势在必行。
麦肯锡首先对在纽约的分支机构启动了革新，试点成功后再将革新打算在全公司范围内迅速推行。
关键的革新动作是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便补偿麦肯锡在专业常识上的弱势，强化行业背景的剖析。
按行业划分的部门涵盖了日常生产品部门、工业品部门、银行业和保险业等。
这项革新动作将公司原来处置顾客详细疑问的形式改为产品(服务)驱动形式，弱化了原来分区制下的外地分支机构与客户之间的严密咨询，因此在公司外部遭来到自前任指导的批判和推戴。
然而，在公司现任指导者的波动推进下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快开展起各自的客户基础。
同时，公司愈加注重治理职能型专家。
在治理职能方面，战略制定、组织布局和政策执行等都须要灵敏多样的常识和阅历。
麦肯锡公司增强这方面专家的造就，并在每个畛域组成专门的专家团队。
麦肯锡把两个至关关键的畛域——战略和组织作为公司业务开展的战略重点，区分任命了该畛域上游的专家担任其开展。
经过一系列的革新与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，从新开局振兴和兴盛。
经过完善的学习机制来树立学习型组织 麦肯锡公司从1980年开局就把常识的学习和积攒作为取得和坚持竞争长处的一项关键上班，在公司内营建一种对等竞争、激起智慧的环境。
在成功地打败最起初自公司外部的抵抗后；一个新的外围思念终于在公司扎下根来，这就是：常识的积攒和提高，必定成为公司的中心义务；常识的学习环节必定是继续不时的，而不是与特定咨询名目相咨询的临时性上班；不时学习环节必定由完善、严厉的制度来保障和规范。
公司将继续的全员学习义务作为制度被固定上去以后，逐渐不得人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优异传统，为增强公司的常识储藏，优化公司的外围竞争力打下了松软的基础。
有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于开展一批具备良好常识储藏和阅历的咨询专家；另一是不时空虚和降级公司的常识和消息资源为以后的上班提供便利的条件，并与外部环境突飞猛进的变动相顺应。
麦肯锡公司岂但树立了迷信的制度促成学习，而且还经过专门的组织机构加以保障：从公司内提拔若干名在各个畛域有突出奉献的专家作为在每个部门推进学习机制的担任人，并由他们再担任从部门里筛选六七个在通常畛域和常识治理等方面都有丰盛阅历和激情的人员组成外围团队。
麦肯锡的指导人还看法到，公司里最成功的员工往往都领有宏大的团体相关网络。
因此，对原先公司外部这种树立在非正式人际相关基础上的常识传递方式并不能繁难加以取缔，而是应该很好地加以应用，以作为对正式学习机制的有益补充。
由外围的学习指导小组在每个地域的分支机构里开掘并应用这种外部的相关网络作为消息和常识传达的渠道，成功全公司范围内的常识共享。
为了进一步促成常识和消息在组织内的充沛流通，麦肯锡公司还冲破了以往树立在客户规模和关键性基础上的外部科层组织体系，取而代之的是以常识奉献率为权衡规范的评估体系。
这样组织内的每一个部门和每一个成员都遭到常识奉献的压力，而不是仅仅将上班重点放在开展客户方面。
经过出色的常识治理树立公司的常识储藏基础 常识治理是以后企业界的抢手话题。
据美国《商业周刊》的一项考查，在158家跨国公司中有80%的企业正在着手树立正轨的常识治理程序。
而麦肯锡公司被公以为常识治理畛域的领路人。
麦肯锡把常识治理的重点放在了对隐性常识的开掘、传达和应用上。
虽然公司内很多咨询专家在上班中开展起来的许多富裕发明的见地和思维都已成文，并宣布于诸如《哈佛商业评论》等影响宽泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些滞销著述出版，如麦肯锡公司担任企业组织开展的专家Peters和Waterman的合著《谋求出色》；担任战略治理开展的专家Ohmae的《战略家的思维》等，在学术界和实务界均遭到极大的欢迎。
然而，相关于公司内少量有价值的阅历和高深的学术思维而言，这些已成文传达的论文不过是“冰山的一角”。
更多的常识和阅历是作为隐性常识存在于专家们的头脑中，没有被整顿成文，更淡不上在公司范围内交换与共享。
为了处置这个疑问，麦肯锡开办了一份外部刊物（麦肯锡上层治通常丛），专门供那些领有贵重阅历却又没有时期和精神把这些阅历整顿写成正式论文或著述的专家们，把他们的思维火花繁难地概括进去，并与同仁共享。
这种不拘方式的做法降落了常识交换和传达的门槛，使许多关键适用的新思维和新阅历能够在短短一两页的摘要外面保留上去，并用于传达。
在每一篇这样的短文前面，都附无关于作者的详细消息，便于有兴味的读者按图索骥，找到可以求教的专家。
这种灵敏的交换方式不只使有益的常识和阅历在公司内失掉有效的传达，处罚翻新和坦诚的交换，而且也有助于提高常识提供者的团体声誉，为他们在公司里的开展提供良好的环境和时机。
这种自在选用的方法还有助于甄选真正富裕价值的点子和思维。
为了使上述消息在公司内愈加有效地交换和传达，麦肯锡公司还树立了一个储藏阅历和常识的专门数据库，用以保留在为客户上班环节中积攒起来的各种消息资源，还委派全职的专业消息治理技术人员对数据库启动保养，确保库中数据的降级；当咨询专家须要从数据库中寻觅消息时，由他们提供相应的检索协助，提高经常使用效率。
在数据库的内容治理方面，特意注重公司“T”型专家队伍结构中担任专业畛域的专才型专家，从他们那里可失掉无关专业畛域的常识和阅历，增强数据库中公用常识的完善，使数据库成为更为片面的消息资源。
经过数月的努力，这个数据库收集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡通常开展网络”(PDNet)的数据库的正式运转提供了短缺的资料储藏。
20世纪90年代以来，人类社会进入常识经济时代，环境的革新和组织的开展对每一家公司都提出了新的应战，关于象麦肯锡这样常识密集型国际驰名大型咨询公司来说，更是如此。
1996年4月，麦肯锡公司的指导者Rajat Gupta就曾断言，随着科技的提高和时代开展，麦肯锡公司将面临愈加严厉的应战：如何治理好麦肯锡公司在环球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合常识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的须要，已变得越来越复杂。
为此，麦肯锡公司必定继续努力于完善公司的学习机制和常识治理，能力顺应常识经济时代所面临的严厉考验，在强烈的竞争中立于不败之地。