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组织行为学大作业
一章 什么是组织行为学4、组织行为学：-OB-是一个钻研畛域，它讨论集体、群体以及结构对组织外部行为的影响，以便运行这些常识来改善组织的有效性。
5、组织行为学模型：组织行为学中，从低到高的以自变量——集体水平、群体水温和组织系统水平的变量为变量，影响由消费率、出勤率、流动率以及上班满意度所成的因变量；二章 集体行为的基础1、传记特点关键包括：年龄；性别；婚姻状况；任职期间传记特点对行为的影响：传记特点与消费率不存在相关；员工年龄越大，任职期间越长，则流动的或者性越低；已婚员工相比未婚员工出勤率更低，流动率更低，对上班的满意度更高。
2、才干：集体能够成功成功上班中各项义务的或者性。
又进一步可分为：心思才干；体质才干；才干－上班的婚配3、学习：在阅历的作用下出现的相对耐久的行为扭转。
学习通常：经典条件反射通常； 行为塑造方法：如强化操作性条件反射通常；社会学习通常；三章 价值观、态度和上班满意度1、2、态度（Attitude）是集体对外界事物的一种较为耐久而分歧的内在心思和行为倾向。
态度的三个组成成分是：认知成分、情感成分、和行为倾向；价值观是稳固耐久的，态度则不足稳固性；2.1态度的类型上班满意度：团体对他所从事上班的总体态度。
上班介入：团体从心思上对其上班的认同水平，团体绩效水平对自我价值的关键水平。
组织承诺：员工对特定组织目的的认同，宿愿维持组织成员身份的一种形态。
2.2态度与行为的分歧性：人的态度与行为有的时刻不分歧，然而人们谋求态度与行为的分歧性，以显得理性；3.1 影响上班满意度的要素：上班的心思应战性；报酬的偏心水平；上班环境的允许水平；融洽的共事相关；上班和人格的婚配3.2上班满意度对员工绩效的影响：与消费率-集体水平上消费率高的员工满意度更高，组织水平上正相关；与出勤率-负相关；与流动率-十分高的负相关；组织公民行为-正相关；四章 人格与心情1、人格(personality) ，共性,是集体外部身心系统的能源组织，它选择了集体对环境共同的调理方式。
是集体一切的反响方式和与他人来往方式的总和。
遭到遗传、环境和情境三方面要素的影响。
2、人格测量和人格特质“大五”模型 外倾性(extroversion) 随和性(agreeableness)责任心(conscientiousness)心情稳固性(emotional stability)阅历的开明性(openness to experience)4.1、心情情感：一种通称，它包括了人们体验到的一切范围的感情，蕴含了心情和心情两个部分。
心情：一种剧烈的情感，间接指向人或物。
心情：一种比心情更弱并且不足背景抚慰的情感。
4.2心情感触与心情表白心情感触：集体的实践心情；心情表白：那些组织要求的并被视为合乎特定上班的心情。
心情感触与心情表白的不分歧4.3心情维度多样化：踊跃心情和消极心情；心情延续体--快乐-惊奇-惧怕-悲伤-愤怒-厌恶”强度频率和耐久性4.4心情的内在限度要素：（1）组织影响（2）文明影响五章 知觉和集体决策1.1 知觉：集体为了自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们觉得印象的环节。
1.2知觉的特点：（1）知觉（留意）的选用性：即当人们感知外部事物时，能优先把知觉对象从背景中明晰的分别进去。
（2）知觉（编排）的全体性：人们可以依据阅历，来依照事物的部分特色和一般属性去感知事物的全体。
（3）知觉的了解性： 当人们知觉某一对象时，可以依据自己的阅历去加深了解，并做出解释。
（4）知觉的恒常性：当知觉的条件在必定范围内出现某些变动时，而知觉的映象依然坚持不变。
晕轮效应：人们往往用一些显著的质量和特点，去覆盖其余质量和特色，致使影响对知觉对象实质的了解片面正确评价，发生成见性。
定型效应（社会刻板印象）：定型作用，往往使人们对他人的看法构成脸谱化，障碍人们对事物不凡性的了解，而造成成见。
对比效应：人们的知觉往往遭到参照物的影响，使知觉发生失真现象。
投射效应：即人们经常依据自己的阅历和常识，依照自己所设定的知觉规范评价他人，对人群启动分类，构成固定笼统。
归因通常：指经过人的外部表现或行为来推测人的内在动机，用意和属性。
Review Extra——归因通常咱们对集体的不同判别取决于咱们对特定行为归因于何种意义的解释。
当咱们观察某一集体的行为时，总是试图判别它是由于外部要素还是外部要素形成的。
这很大水平上取决于三个要素：区别性；分歧性；一向性区别性-指集体在不同情境下能否表现出不同行为；分歧性-团体面对相似情境有相反反响；一向性-无论期间怎么变动，人都表现出相反行为。
3、决策与治理3.1 决策的模型①最优化决策模型 步骤 1 弄清决策须要2 确定决策规范3 给规范调配权重4 开发备选方案5 评价备选方案6 选用备选方案 提高集体发明性的三个要素：专业常识；发明性的思想技艺；内在义务动机。
②有限理性决策 步骤 1. 弄清决策须要2. 相熟的决策规范、过去的成功阅历3. 罗列有限的选方案4. 选用“第一个”、 “足够好”的方案 ③知觉模型 “不确定性”很高时经常使用3.2 决策中的心思倾向：危险损失厌恶倾向；可得性倾向；基本比率倾向；更新投入倾向3.3决策中的影响要素 决策的团体格调；决策与组织限度；决策中的品德要素；三种规范：功利主义/注重人权/注重公正决策中的文明差异六章 处罚通常与通常1、处罚（motivation）：指经过高水平的致力成功组织目的的志愿，而这种致力以能够满足集体的某些须要为条件。
三个要素：须要和致力、组织目的2、早期的处罚通常2.1 须要档次通常亚伯拉罕•马斯洛假定每团体心坎都存在五种须要档次，由低到高区分是：①生理须要②安保须要③社会须要④尊重须要⑤自我成功的须要【1.由低到初级须要依次回升；2.须要并存与长处须要；3.未满足的须要才干成为处罚要素；4.存在因人而异的或者。
】Extra-质量圈：P:方案D:执行落实C:审核A:成果—— [戴明环]※2.2双要素通常双要素通常：又处罚—保健通常，由心思学家费雷德里克•赫茨伯格提出。
人们对上班满意时所作出的回答和他们对上班不满意时所作出的回答天壤之别。
其中一些特点一直与上班满意无关，而另一些要素则总是与上班不满意无关。
依据赫茨伯格的观念，造成上班满意的要素与造成上班不满意的要素是相互独立的，而且是一模一样。
治理者若致力在上班中消弭不满意要素，则只能给上班场合带来友好，却未必具备动机作用，这些要素只能安抚员工，却不能处罚他们。
赫茨伯格把治理质量、薪金水平、公司政策、上班环境、与他人的相关和上班稳固性这些要素概括为保健要素。
他还提出，要想处罚人们踊跃从事上班，必定注重与上班自身无关的要素或是可以间接带来结果的要素，如升职时机、集体生长时机、认可、责任、成就。
2.3X通常－Y通常道格拉斯•麦格雷戈提出了两种齐全不同的兽性假定：一种基本上是消极的，成为X通常；另一种基本上是踊跃的成为Y通常。
3.2 成就处罚通常（麦克利兰）该通常关键关注三种须要：成就、权益和归属。
他们的界定如下：•成就须要：谋求出色、到达规范、争取成功的内驱力。
•权益须要：控制他人以某种方式行为而不以其余方式行为的须要。
•归属须要：建设友好的和亲密的人际相关的欲望。
3.3目的设置通常（洛克（）） 3.4偏心通常（亚当斯()）员工把自己的投入（如致力、阅历、教育、才干）和产出（如薪水水平、优化、认可）与其他人的投入——产出启动比拟。
咱们调查自己的投入——产出比与其余相关人的投入——产出比启动比拟。
假设咱们感到自己的比率与比拟对象额比率相反，则偏心形态。
消弭不偏心感的方法：1、扭转自己的投入；2、扭转自己的产出；3、扭曲对自己的认知；4、扭曲对他人的认知；5、选用其余参照对象；6、退出该畛域3.5 希冀通常（弗鲁姆（））效价：人们对某一执行所发生的结果的客观评价希冀：人们对某一执行造成某一结果的或者性大小的预计希冀通常以为，集体以某种特定方式采取优惠的强度，取决于集体对该行为能给自己带来某种结果的希冀水平，以及这种结果对集体的吸引力。
从更适用的角度来说，希冀通常指出，员工会在以上状况中遭到处罚从而在上班中付出更多致力；当员工置信致力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织处罚，如奖金、加薪和升职等，并且，这些处罚可以满足员工的团体目的时。
因此，该通常关键关注三种相关：致力——绩效相关：团体感到经过必定水平的致力可以到达水平绩效水平的或者性。
绩效——处罚相关：团体置信到达必定绩效水平后即可取得现实结果的水平。
处罚一团体目的相关：组织处罚可以满足团体目的或团体须要的水平，以及这些潜在的处罚对团体的吸引力。
M = V × E处罚力＝效价×希冀3.6 强化通常（斯金纳（））①对行为的变革经过四种方法成功：正强化、负强化、处罚、衰减②强化方式的选用要视员工行为状况而定4.3员工介入治理指在不同水平上让员工、下属参与组织的决策环节及各级治理上班，让下级和员工与企业的上层治理者处于对等的位置钻研和讨论组织中的严重疑问。
员工由于能够介入商榷与自己无关的疑问而遭到处罚。
介入治理既对团体发生处罚，又为组织目的的成功提供了保障。
（1） 员工介入治理环节中的关键要素 ：员工介入治理能有效地提高消费劲，在介入治理的环节中，这四个方面的要素必定同时出现作用。
①权势。
即员工领有足够的用以做决策的权势。
这样的权势是多种多样的，如上班方法、义务分派等。
授予员工的权势可大可，从便捷地让他们为治理者要做出的决策输入必定的消息，到员工自己做决策。
②消息。
组织应该保障必要的消息能顺利地流向介入治理的员工处，如运作环节和结果的数据、业务方案、竞争状况等。
③常识和技艺。
员工介入治理必定具备做出好的决策所要求的常识和技艺。
组织应提供训练和开展方案造就和提高员工的常识和技艺。
④报酬。
报酬能有力地吸引员工介入治理。
无心义的介入治理的时机一方面提供应员工内在的报酬，另一方面提供应员工内在的报酬，如工资、升职等。
（2）员工介入治理的关键方式 ：①分享决策权。
指下级在很大水平上分享其间接监管者的决策权。
治理者与下级分享决策权的要素是，当上班变得越来越复杂时，他们经常不可了解员工所做的一切，所以选用了最了解上班的人来介入决策，其结果或者是更完善的决策。
各个部门的员工在上班环节中的相互依赖的增强，也促使员工须要与其余部门的人共同商议。
这就须要经过团队、委员会和群体会议来处置共同影响他们的疑问。
共同介入决策还可以参与对决策的承诺，假设员工介入了决策的环节，那么在决策的实施环节中他们就更不容易推戴这项决策。
②代表介入。
指工人不是间接介入决策，而是一部分工人的代表启动介入。
西方大少数国度都经过立法的方式要求公司履行代表介入。
代表介入的目的是在组织内从新调配权势，把劳工放在同资方、股东的利益更为对等的位置上。
代表介入罕用的两种方式是上班委员会和董事会代表。
上班委员会把员工和治理层咨询起来，任命或选举出一些员工，当治理部门做出严重决策时必定与之商榷。
董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。
③质量圈。
（1） 由相反、相近或互补之上班场合的人们智能自发组成数人一圈的小圈集团（又称QC 小组，普通6人左右）；（2）由全体协作、群策群力，依照必定的优惠程序，活用品管七大手法（QC777手法），来处置上班现场、治理、文明等方面所出现的疑问及课题。
（3） 质量圈的特点是参与人员强调指导、技术人员、员工三联合。
④员工持股方案员工持股方案属于一种不凡的报酬方案,是指为了吸引、保管和处罚公司员工,经过让员工持有股票,使员工享有残余索要权的利益分享机制和领有运营决策权的介入机制.员工持股方案实质上是一种福利方案,适用于公司一切雇员,由公司依据工资级别或上班年限等要素调配本公司股票。
九章 沟通1、沟通：沟通是为了一个设定的目的，把消息、思想和情感，在团体或群体间传递，并且达成共同协定的环节。
2、沟通的配置：控制、处罚、心情表白、消息；3、沟通的环节沟通的模型包括7个部分：消息源、编码、消息、通道、解码、接受者、反应。
十章 指导1、指导：指导是指引和影响团体或组织，在必定的条件下，成功某种目的的执行环节。
※3、指导行为通常3.1 勒温的指导作风通常（20世纪30年代）三种作风：民主造风（权势定位于指导）；民主作风（权势定位于群体）；任其自然作风（权势定位于团体）3.2 指导行为四分图模型①密执安大学指导行为的钻研：最终确定两种指导行为的独立维度，来形容指导行为的绝大部分外容结构维度（即对自己和下属的角色启动界定和建构）关心维度（尊重和关心下属的看法与情感，建设信赖相关）3.3 治理方格通常[布莱克（Blake）莫顿（mouton）1964年《治理方格》]4.1费德勒灵活指导通常运用LPC问卷对指导者分类：义务取向型 相关取向型三种情形要素是：①指导者和成员的相关；②义务结构——明白与程序化水平；③职位权势4.2门路—目的通常（豪斯（R•House））指导者上班是协助下属到达他们的目的，并提供必要的指点和允许以确保他们各自的目的与群体组织的目的相分歧。
下图标明，两类情境或权变变量对指导行为与结果之间的相关起着调理作用。
是环境要素选择了须要补充的指导行为类型，而下属的团体特点则选择了集体对环境和指导者的行为特点的解释。
（环境指导行为不分歧或多余时，不佳）四种类型指导：①指令型指导：职工素质低，义务含糊不清，群体外部存在抵触，由指导齐全决策。
②介入型指导：职工有较强的介入看法，决策时可以采用下级意见。
③允许型指导：义务明白，程序化治理，职工自觉性强，指导者并重发明良好的组织气氛（如员工物质条件和精气文明条件的改善）。
④成就型指导：职工存在着剧烈的自我成功的须要。
指导者并重为下属设置应战性目的，鼓舞员工。
4.3指导生命周期通常（布兰查德）有效的指导执行，取决于职工的成熟度。
随着职工由不成熟→成熟，指导行为应做出如下扭转。
薪酬设计3E设计
薪酬设计中的3E准则，包括External Equity（外部平衡）、Internal Equity（外部平衡）和Individual Equity（集体平衡），是企业薪酬战略的外围思念。
这三个维度旨在确保薪资体系的公正与处罚性。
首先，外部平衡关注的是公司的薪酬与行业市场规范的对比，确保员工的支出具备可比性。
这象征着公司的薪资结构应与市场平均水平相符，但并非越高越好，关键在于坚持正当性。
其次，外部平衡要求薪酬与岗位的内在价值相婚配。
每个岗位的工资与其发明的价值成正比，即甲岗位的工资与其价值成正比于乙岗位，以此类推。
这触及到岗位评价技术和方法的运用，确保薪酬的偏心性。
再者，集体平衡关注的是员工团体表现的差异。
优秀员工应因其业绩优秀而取得更高的报酬，即员工酬劳与其业绩挂钩。
这要求治理者以业绩为规范选择薪酬，而非单纯依赖上班年限，以处罚员工提高绩效。
在实践操作中，企业的工资级别通常设定在12-24级之间，大型企业（3000人以上）在18-22级，中型企业（1000-3000人）在16-18级，小型企业（500-600人）在15-16级，更小的企业（100-200人）在12-13级，而100人以下的企业在9-10级之间。
总的来说，3E准则旨在建设一个既能表现行业竞争力，又能表现岗位价值，且能处罚员工优化绩效的薪酬体系，成功企业的常年稳固开展。裁减资料
劳有所获，多劳多得 1、从公司角度： 降落了人员流动率： 特意是防止初级人才的流动 吸引初级人才： 短期处罚和常年处罚相联合，更容易吸引初级人才 为什么要启动薪酬设计 缩小外部矛盾 薪酬触及到每位员工的切身利益，急意惹起员工的不满和不偏心感。
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2、从员工角度： 短期处罚：满足自己生活的须要 常年处罚：满足员工的开展须要 为什么要启动薪酬设计
一级人力资源精髓考点总结：员工流动率的计算与剖析
1. 员工流动率是权衡企业人力资源灵活的关键目的，它提醒了员工在公司间的流动状况以及他们对公司满意度的批示器，对人力资源布局具备关键的指点意义。
2. 计算员工流动率时，必定确定特定期间范围内公司的员工总数、离任人数以及新入职人数。
计算公式为：员工流动率 =（离任人数 / 期初总人数）× 100%。
3. 对员工流动率的剖析应联合详细状况启动，假设流动率在一段常年间内继续高于行业平均水平，或者标明公司在人力资源治理上存在疑问，须要深化调查并采取改良措施。
4. 假设员工流动率较低，或者象征着公司的薪酬福利政策具备较强的吸引力，但同时也应留意能否存在员工升职渠道不畅或治理上的盲点。
5. 可以从多个维度对员工流动启动剖析，例如，依据离任要素启动分类剖析，了解员工离任的详细要素，如薪酬不满意、职业开展有限或上班压力过大等。
6. 剖析离任员工的背景消息，如专业背景、上班年限和绩效表现等，以寻觅潜在的法令，为企业的未来招聘提供有价值的参考。
7. 员工流动率的计算与剖析关于企业人力资源治理至关关键，它协助企业洞察外部人力资源状况，优化治理战略，并有效地吸引和保管人才。
同时，应确保剖析与实践状况相联合，并从多角度解读数据，为企业提供更片面的消息允许。