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企业处置人力资源过剩的可用方法有
企业处置人力资源过剩的可用方法有：
1、再培训和转岗：企业可以提供再培训时机，协助员工学习新的技艺或转岗至其余部门。
这样既缩小了人力资源老本，又为员工提供了新的职业开展时机。
例如，某制作企业面临消费线智能化后员工过剩的疑问，选择投资培训这些员工成为培修技师，从而将他们从新部署到保养和售后服务部门。
2、提早退休方案：企业可以设立提早退休方案，处罚年岁较大、凑近退休的员工提早退休。
这不只能缩小企业的工资开销，还可以为年轻员工腾出升职空间。
例如，某大型批发商为55岁及以上的员工提供提早退休的活动条件，处罚他们提早退休，从而为年轻员工提供更多升职时机。
3、暂时解雇或休假：在业务需求缩小的时期，企业可以选用暂时解雇局部员工，或布置他们带薪休假。
一旦业务复原，再从新雇佣这些员工。
这种方法有助于企业在不裁员的状况下坚持灵敏性。
4、优化招聘流程：企业可以经过优化招聘流程来缩君子力资源需求。
例如，应用智能化工具简化招聘流程，提高招聘效率；或许依据业务需求预测来调整招聘方案，防止适度招聘。
5、裁员：作为最后的手腕，企业或许会选用裁员来缩君子力资源老本。
这通常是一个困难的选择，须要审慎处置，以防止影响公司声誉和留住人才。
在实施裁员时，企业应确保遵守关系法律法规，给予被裁员员工正当的补救和转岗时机。
人力资源过剩的起因：
1、经济动摇：经济消退或行业不景气或许造成企业面临业务下滑，从而形成人力资源过剩。
例如，在金融危机时期，许多金融机构缩小了员工数量以顺应经济环境。
2、技术代替：随着技术的提高，一些传统的上班岗位或许被智能化或机器人取代。
例如，制作业中的消费线智能化或许造成传统岗位的隐没或缩小。
3、企业并购或重组：企业间的并购或重组或许造成员工数量超越实践需求。
例如，某大型企业收买了另一家公司后，或许会面临冗余的员工。
4、适度招聘：企业或许在业务扩张时期适度招聘员工，而在业务稳固或收缩时仍需维持宏大的员工队伍。
例如，某互联网公司在业务高速开展时少量招聘，起初发现局部职位并不须要这么多人。
5、业务调整或转型：企业或许因战略调整或转型而须要不同的员工技艺和数量。
例如，某批发商从实体店转型为线上开售，造成局部线下员工过剩。
人力资源布局的准则有哪些?其流程有哪几个环节。举例说明
人力资源布局案例.人力资源布局案例案例1： 苏澳玻璃公司的人力资源布局近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特意是经理档次人员的空缺常使得公司堕入主动的局面。
苏澳公司最近启动了公司人力资源布局。
公司首先由四名人事部的治理人员担任搜集和剖析目前公司抵消费部、市场与开售部、财务部、人事部四个职能部门的治理人员和专业人员的需求状况以及劳能源市场的供应状况，并预计在预测年度，各职能部门外部或许出现的关键职位空缺数量。
上述结果用来作为公司人力资源布局的基础，同时也作为直线治理人员制订执行方案的基础。
然而在这四个职能部门里制订和实施执行方案的环节(如选择技术培训方案、履行上班轮换等)是比拟复杂的，由于这一环节会触及到不同的部门，须要各部门的通力协作。
例如，消费部经理为制订将本部门A员工的上班轮换到市场与开售部的方案，则须要市场与开售部提供适合的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。
职能部门制订和实施执行方案环节的复杂性给人事部门启动人力资源布局也削减了难度，这是由于，有些起因(如职能部门间的协作的或许性与水平)是无法预测的，它们将间接影响到预测结果的准确性。
苏澳公司的四名人事治理人员克制种种困难，对经理层的治理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制订详细的人力资源规到，使得该档次上人员空缺缩小了5O％，跨地域的人员调动也大大缩小。
另外，从外部选提拔上班任职者人选的时期也缩小了50％，并且保证了人选的品质，合格人员的漏选率大大降落，使人员装备环节失掉了改良。
人力资源布局还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯方案与开展等各项业务失掉改良，浪费了人力老本。
苏澳公司取得上述提高，不只仅是得利于人力资源布局的制订，还得利于公司对人力资源布局的实施与评价。
在每个季度，上层治理人员会同人事咨询专家独特对上述四名人事治理人员的上班启动审核评价。
这一环节依照规范形式启动，即这四名人事治理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；关键职位空缺及候选人；其余职位空缺及候选人；多余人员的数量；人造增员；人员调入；人员调出；外部变化率；招聘人数；劳能源其余起源；上班中的疑问与难点；组织疑问及其余方面(如估算状况、职业生涯调查、方针政策的贯彻执行等)。
同时、他们必定指出上述14个方面与预测(布局)的差距，并探讨或许的纠正措施。
经过审核，普通能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成分歧意见。
在审核完结后，这四名人事治理人员则对他们分管的职能部门启动审核。
在此环节中，直线经理从新审核重点上班，并依据须要与人事治理人员独特制订执行方案。
当直线经理与人事治理人员出现意见分歧时，往往可经过协商处置。
执行方案上报下级主管审批。
案例2：政府机关人力资源布局案例 一、名目背景A委组建于2000年6月，是在多个职能部门兼并的基础上组建而成。
随着某市市区治理体制革新的深化，A委职能的范畴和内容出现了较大变化。
随着职能及处室设置的调整，A委对人力资源的性能需求也出现了变化。
一方面，“人随事走”，依据职能调整相应划出了局部人员；另一方面，新组建的处室须要按岗装备人员，目先人员尚未齐全到位。
A委人事处感到在人力资源性能下面临着困惑：A委须要什么样的人才?如何失掉这些人才？二、名目需求剖析在名目洽谈中，双高中心名目组了解到，A委在本次咨询中须要处置的关键疑问是：1.A委目前干部队伍的才干素质状况；2.A委干部队伍中缺乏哪些方面的人才；3.失掉所需人才的途径和对策。
名目组倡导从A委的职能登程，剖析、预测A委人力资源的现状及未来的开展须要，制订合乎A委上班实践，具备迷信性、实用性的人力资源布局，使干部队伍树立与A委的上班展开相顺应。
名目组经过仔细剖析、钻研，并与A委人事处沟通、协商，确定本次咨询名目为制订《A委机关20**年-20**年人力资源布局》。
三、名目剖析（一）名目需求的深层剖析名目组与A委人事处再次沟通，了解A委提出名目需求的始末。
据人事处所述，近年来委里以为现有人员只管学历较高，但从委指导到各处室的反映来看，人员队伍素质还存在着短少。
去年增设的处室还未选出处长、副处长，由于委里缺乏人才储藏，目前在处级指导职位有多个空缺，其中3个处长职位目前由委指导专任。
关于委里目前的人员状况，A委人事处以为：近年来市里在机构设置上的调整，主观上对A委的人事上班形成了冲击。
市里成立新的委办局后，从该委整建制划出关系人员，其中包含年迈力衰的低劣干部，对A委而言，“造就的人才散失”。
A委职能范畴、处室设置经过屡次调整，另一方面A委正处在政府职能转变和市区治理体制革新的时期，迫切须要从新扫视人力资源需求，对现有人力资源治理启动系统、片面梳理，变传统的人事治理为现代人力资源治理。
面对千丝万缕的人事上班，A委宿愿名目组能够提供详细、有可操作性的措施倡导。
（二）人力资源布局在政府机关的尝试人力资源布局作为人力资源治理的一项基本方法与技术，首先为企业所驳回，随后推行到公共部门。
在国际，公共部门的人力资源布局还在探求的阶段。
由于政府机关的职能是“三定”方案规则的，并性能相应的编制和指导职数，依据国度公务员法及关系法规启动人事治理，人力资源布局面临的环境、关注的重点以及运行的方法手腕都不同于企业。
详细而言，作为政府部门，一是A委的编制、职数曾经相对固定，人力资源的补充空间有限，无法像企业依据产品和服务的开展目的去提出人力资源的数量需求。
二是公务员的工资待遇无法表现才干、业绩上的区别，物质处罚手腕有限。
三是以后公务员“进口”不畅，难以有效启动“优胜劣汰”，人力资源的降级速度缓慢。
此外，政府部门所从事多为钻研性、协调性、服务性上班，难以经过树立计量模型以预测人力资源需求。
以上制约起因的存在，是本名目制订人力资源布局的最大难点。
（三）名目的着眼点名目组将严厉“入口”治理、激起外部生机作为本名目的着眼点。
依照《公务员法》、干部人事政策、法规和关系规则，贯彻落实中央和市委干部队伍树立和干部制度革新措施，并以A委的上班职能为登程点，联合以后详细上班实践，制订人力资源布局。
在钻研思绪上，名目组以人力资源治理机制树立为途径，力求经过鼎力推进人力资源治理机制的翻新，兼顾协调人力资源治理各个环节的上班，增强各项机制的合力，充散施展机制的规范化和疏导性性能，逐渐优化A委干部人事治理的迷信化、制度化、规范化水平。
四、名目实施方案（一）职位说明书的订正和完善阶段上班剖析和职位说明书的编制是人力资源治理活动的基础。
本阶段经过剖析A委的职能定位，了解A以后及今后要展开或强化的职能，剖析各职位的职责内容及任职资历条件，为下一步剖析人力资源需求作预备。
本阶段上班由A委人事处组织启动，名目组提供技术辅导。
（二）评价现有人力资源状况名目组经过问卷、访谈并驳回双高研发的测评工具，从干部队伍结构方面、处级指导及普通干部才干素质方面以及考核、培训、轮岗交换等人力资源治理方面启动综合剖析，掌握A委所存在的详细疑问，评价现有人力资源状况，并在此基础上联合A委的总体职能以及外部环境起因，制订人力资源布局。
（三）人力资源布局目确实实定名目组提出，A委20AA年-20BB年人力资源布局的总体目的为：到20BB年终步建成与以职责治理为中心的干部治理形式相顺应的人力资源治理上班机制。
在优化外部人力资源性能的基础上，一直完坏蛋才造就、提拔、评价、经常使用、处罚等机制，激起生机，构成量才录用、才尽其用、用当其时的新局面。
（四）实施人力资源布局的措施倡导名目组重点从指导干部提拔任用、干部轮岗交换、考核、培训、后备干部队伍树立、处罚机制树立六个方面提出增强A委机关干部队伍树立上班的措施倡导。
五、名目阅历共享我国干部人事制度革新的深化和国度公务员制度的逐渐完善，是启动本名目钻研的制度环境。
人力资源布局报告的措施倡导，必定合乎干部人事政策、法规和关系规则，同时我国的干部人事革新和公务员治理革新仍在启动之中，配套的详细操作方法还有待于完善，须要在革新通常中探求。
名目组注重掌握革新方向，并排汇自创在其余委办局的阅历方法，针对A委的实践疑问提出咨询倡导。
从海尔人力资源治理转型看企业治理翻新
从海尔人力资源治理转型看企业治理翻新
关于企业人力资源治理战略婚配性的审计，除了看行业、看企业、看外部之外，很关键的一点，就是要对照同业或相近行业典型企业的人力资源治理形式，包含人力资源治理系统的树立与演化环节，从中发现自身人力资源治理系统的无余，吸取其余企业的阅历，明白人力资源治理系统的树立方向与门路。
典型企业自创案例：海尔人力资源治理转型
【案例背景】为顺应世界经济一体化的情势，运作世界范畴的品牌，海尔开局进入世界化品牌战略阶，2006年是海尔世界化品牌战略启动之年。
这一阶段，海尔愈增强调在每个国度的市场发明外乡化的海尔品牌，其目的是优化产品的竞争力和企业经营的竞争力，经过企业治理翻新成功与分供方、客户、用户成功双赢利润，从繁多文明转变为多元文明，成功可继续开展。
然而，由于受制于原有人员的素质和才干，世界化战略一直无法取得实质性的打破，在此背景下，张瑞敏宿愿对现有人员队伍启动“革新”，以迅速优化员工竞争力，由此，海尔2007年开局“千日流程再造”，其中，人力资源体系的再造是最为关键的局部，其目的是：经过对个人人力资源治理体系和流程启动全方位梳理和优化，优化人才提拔任用机制、营建人才造就开展环境，为个人成功治理消息化打下松软基础，提高治理效率，降落老本。
其详细内容包含：优化人力资源治理体系，梳理人力资源治理流程，营建人才造就开展环境，梳理、优化人才提拔任用机制，成功治理消息化。
【体系详情】再造后的海尔人力资源体系，以全体员工治理、外围人才治理和人才开展环境三个局部为主体，并经过人力资源治理系统HRIT予以固化。
HRM、HRD、HRT++、HRIT四个局部构成完整的操作体系，各局部互关系联、相互撑持，构成了一个无机的全体。
人力资源治理体系(HRM)：对岗位体系、才干体系、绩效体系、薪酬体系和职业开展体系五个外围模块的制度和流程启动梳理、优化、重整。
人力资源开展体系(HRD)：新树立的人力资源开展体系，从选、用、育、留四个角度强化对外围人才的造就和治理;以“Head@Haier”中上层治理人才造就名目的推出和“1+1+N”形式“接班人方案”的实施为代表，为后备人才的开展和储藏提供了系统的制度保证。
人力资源转型系统：实质上是对人力资源部门自身的转型，其内容包含：制订允许企业战略的人力资源战略;发明允许人才开展的组织气氛，包含厘清直线经理作为HR经理的职责，优化直线经理的人力资源治理才干;优化HR专业人员的才干，使其能够逐渐承当起HR专家角色，并经过人力资源共享服务中心使HR人员从少量的事务性上班中束缚进去，真正起到企业业务同伴的作用，为人才开展发明良好的开展环境。
人力资源治理系统(HRIT)：经过消息化系统对HR体系革新的成绩启动固化和完善，使设计方案落实。
【革新环节】这一人力资源治理系统的设计和移植，用了凑近一年的时期，而成功整合和落地，又阅历了一个常年、继续的环节，整集体系的树立分红四个阶段：
(1)移植阶段：以IBM及其它先进跨国公司的治理体系为母本，重建海尔人力资源治理基础体系，包含人力资源治理体系(HRM)、人力资源开展体系(HRD)、人力资源转型体系(HRT++)和人力资源治理系统(HRIT)四方面的树立。
(2)消化阶段：成功移植后各人力资源模块的试运转和整合，包含性能试运转(对各模块试运转，启动效果评价并逐渐改良、完善)、系统整合(整合各模块性能，经过机制设计，成功性能系统化)、强化革新(增强革新治理，优化员工对转型的认知度和认同度)、业务整合(将人力资源转型的成绩与业务系统严密联合起来)。
(3)排汇阶段：推进人力资源治理转型成绩的固化和深化，并优化改良，包含才干优化(开发造就名目，强化普通员工、外围人才和HR人员才干的优化)、组织优化(增强员工组织气氛树立，改善开展的组织环境)、绩效优化(增强对转型执行效果的监控，经过对转型绩效目的的检测、评价剖析，制订转型绩效的改良措施，改善组织绩效)。
(4)完善阶段：对前期曾经比拟健全的人力资源体系启动必要的`补充和批改，关注人力资源体系与企业战略和开展环境的婚配性，着眼于久远、继续改良的环节。
【特点综述】从上述海尔人力资源转型的环节来看，其特点包含：
(1)明白转型路途图与实施方案：在转型预备阶段，就对人力资源转型名目的实施范畴、实施步骤和关键时期节点启动了明晰界定，保证了转型的方案性和可操作性。
(2) 构建片面的人力资源转型框架：既重塑了人力资源治理的各个基础体系，也有针对性地关注了企业关键人才的造就和开展，同时，营建了人力资源转型的环境，并且构建了消息系统，对成绩启动固化和落地，四方面的联合，真正做到了上班内容既片面完整、又重点突出，方案实施既有组织允许又有IT保证，转型成绩既优化了治理体系又优化了人员才干，这种四位一体的人力资源转型框架，为大型企业启动人力资源的全体革新提供了可自创的方法论。
(3)取得了指导层的高度注重和鼎力允许：中上层治理人员踊跃介入到了指导人才造就名目中，经过培训，扭转了治理人员的治理理念，优化了治理技艺，以治理者先变然后带发开工转变的形式，从上到下推进转型。
(4)分阶段墨守成规的转型形式：采取先移植、再消化、然后优化、最后完善的四步走战略，经过三年分阶段的实施，逐渐将国际先进的治理方法和阅历引入并融入本企业，防止了急于求成、难以消化。
(5)制订了转型效果考核目的：在实施HR转型初期，设定了包含关键岗位后备人才储藏率，员工满意度、人均休息消费率和劳能源效率这一组考核目的，作为权衡人力资源转型能否成功的依据。
这四个目的的设定，为复杂而宏大的转型名目明白了上班目的，提供了有效的考核处罚依据。
【排汇自创点】从企业治理咨询的角度，海尔人力资源转型的战略婚配、方案设计、实施门路，对企业人力资源治理系统的树立具备十分关键的自创价值：
(1)目的参考：在企业战略转型的时期，人力资源必定生长为公司开展的战略协作同伴，经过人力资源的转型拉动而不是主动期待革新。
(2)结构参考：对企业而言，在人力资源治理上要将外围人才凸显进去，既广泛化地优化基础系统，又特征化地优化专门类别的系统;人力资源治理体系不只强调本体系人员的专业素质，还要一直优化直线经理的人力资源治理看法和素质;要充沛看法到人力资源消息系统的关键性。
(3)门路参考：对企业人力资源系统的树立而言，要做好常年继续改良的预备，不能希冀欲速不达;对企业人力资源治理系统，更多的是优化和系统化，而非推倒重来的革新。
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