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适宜绩效治理的工具有哪些？
现代的绩效治理的工具方法，其中最出名的莫过于MBO（目的治理）、KPI（关键绩效目的）、BSC（平衡计分卡）。
MBO（目的治理）、KPI（关键绩效目的）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最罕用的绩效体系设计工具。
要想实际地在企业中做好绩效治理，首先就是要依据企业的详细状况做好绩效治理体系设计。
但是，就是选用哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细思考这些绩效工具能否顺应该企业的实践状况的。
那么这几种绩效设计工具究竟有什么相关？咱们在运用它们设计绩效体系时应该如何选用呢？目的治理（MBO）MBO被治理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的治理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最平凡的三大治理思维。
目的治理（MBO）是由治理学巨匠彼得。
德鲁克在1954年首先提进去的，并率先在通用电气公司（GE）履行，取得了渺小成功。
MBO的特点在于以人为本，强调员工介入治理，能有效调发开工的踊跃性。
它基于员工的所成功上班来评价员工的上班表现。
我国很多企业在运用MBO时都堕入了一个误区：把目的治理用成了方案治理。
普通都是企业老板制定年度目的，而后将上班义务强行摊派给各部门，部门再摊派到每个员工。
在这个环节中，一直没有员工的介入。
因此，目的难以获取认同，执行起来人造大打折扣。
在实施MBO上，咱们在常年的治理咨询通常中，提出了“四个共”的思维，即共识、共担、共享和共赢。
共识就是下级和下属经过独特协商，就制定上班的目的达成共识，并签署契约，养精蓄锐地去成功目的。
共担是指为达成目的或许发生错误时，一同承当责任，并相互检讨。
共享是指团队成员间的消息、常识、技艺和资源等齐全共享，各自施展自己所长，独特向着既定的目的行进。
经过共识、共担和共享，最终成功目的，构成团体与团队、团队与公司共赢的局面。
MBO有许多好处：（1）目的治理对组织内易于度量和合成的目的会带来良好的绩效。
关于那些在技术上具有可分性的上班，由于责任、义务明白目的治理经常会起到空谷传声的效果，而关于技术无法分的团队上班则难以实施目的治理。
（2）目的治理有助于改良组织结构的职责分工。
由于组织目的的成绩和责任力求划归一个职位或部门，容易发现授权无余与职责不清等缺陷。
（3）目的治理启示了自觉，调动了职工的被动性、踊跃性、发明性。
由于强调自我控制，自我调理，将团体利益和组织利益严密咨询起来，因此提高了士气。
（4）目的治理促成了意见交换和相互了解，改善了人际相关。
但是，只管MBO关于治理学界具有划时代的意义，在实践操作中，目的治理也存在许多显著的缺陷，关键表如今：（1）目的难以制定。
随着经济的开展，企业内外环境变化越来越快，造成企业面临的外部可变要素越来越多，企业的外部优惠日益复杂，企业优惠的不确定性也越来越大。
这使得企业原来的许多目的难以定量化、详细化；很多团队上班在技术上咨询十分严密，甚至可以说是无法合成的；这些都使得企业的许多优惠制定数量化目的是十分艰巨的。
（2）目的治理的通常前提不必定在一切组织中都存在。
目的治理得思维是基于兽性假定Y通常，而Y通常关于人的动机作了过火失望的假定，在事实中，许多企业对员工行为都存在监视不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心思的。
因此，许多状况下，目的治理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以构成。
（3）目的之间的权重难以确定。
由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目的之间的权重。
经常发生捉襟见肘的现象。
（4）目的治理的协调老本比拟高。
目的治理要求高低级之间充沛沟通，达成共识，而这个环节很糜费期间的。
另外，每个部门、团体都关注自身目的的成功，很或许疏忽了相互协作和组织目的的成功，助长本位主义、暂时观念和深谋远虑偏向。
（5）目的治理对治理者的素质要求比拟高。
在许多企业中，很多治理者难以充沛提取下属的意见，一意孤行，自大的现象十分广泛。
关键绩效目的（KPI）关键绩效目的（KPI）被称为第二代目的治理，它是用来权衡某岗位任职者上班绩效表现的详细量化目的，是对目的成成效果最直接的权衡依据。
关键绩效目的的制定是在公司上层指导对企业策略达成共识之后，经过价值树或许义务树或许鱼骨剖析或九宫图剖析法来合成成关键成功要素（KSC），再合成为关键业绩目的（KPI），再把KPI按部门和岗位向下合成，是自上而下的。
制定KPI的关键目的是明白疏导运营治理者将精神集中在能对绩效发生最大驱能源的运营行为上，及时了解判别企业营运环节中发生的疑问，及时采取提高绩效水平的改良措施。
确定关键绩效目的，要遵照SMART准则，即详细化、可度量、可成功、事实性以及时限性。
详细来看KPI有助于：（1）依据组织的开展布局/目的方案来确定部门/团体的业绩目的（2）监测与业绩目的无关的运作环节（3）及时发现潜在的疑问，发现须要改良的畛域，并反应给相应部门/团体。
（4）KPI输入是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：（1）把团体和部门的目的与公司全体的目的咨询起来；（2）关于治理者而言，阶段性地对部门/团体的KPI输入启动评价和控制，可疏导正确的目的开展；（3）集中测量公司所须要的行为；（4）定量和定性地对直接发明利润和直接发明利润的奉献作出评价。
但是，在遵照SMART准则启动KPI目的设计运行环节中，由于对SMART准则的了解偏向或许造成目的过火细化、关键目的遗漏与“中庸”以及考核目的偏离和考核周期过短等疑问。
同时，KPI只管能够良好的突出公司开展的要点，并且实施成绩导向的考核。
但是在部门之间的平衡作用上效果不显著，漠视了部门间的相关与权重。
而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有表现彼此的咨询，在期间的维度上也没有超前与滞后之分。
它的合成与落实都是以既定目的为外围的，因此不能突出部门或团体的特征及职能。
平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BalanceScore Card，简称BSC）是由哈佛商学院传授罗伯特。
卡普兰和大卫。
诺顿，在总结多家绩效测评处于上游位置公司阅历的基础上，于1992年发明并推行的一种策略绩效治理工具。
它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体策略为外围，分档次、分部门不同设置的，更具有策略治理意义。
平衡记分卡包含以下六种要素：维度、策略目的、绩效目的、目的值、执行方案和详细义务，并且把对企业业绩的评价划分为四个局部：财务角度、客户、运营环节、学习与生长。
它反映了财务与非财务权衡方法之间的平衡，常年目的与短期目的之间的平衡，外部和外部的平衡，结果和环节的平衡，治理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合运营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织常年开展。
外围内容：财务层面财务业绩目的可以显示企业的策略及其实施和执行能否对改善企业盈利做出奉献。
财务目的通常与获利才干无关，其权衡目的有营业支出、资本报酬率、经济参与值等，也或许是开售额的迅速提高或发明现金流量。
客户层面在平衡记分卡的客户层面，治理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目的客户和市场中的权衡目的。
客户层面目的通常包含客户满意度、客户坚持率、客户取得率、客户盈利率，以及在目的市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的治理者能够说明客户和市场策略，从而发明出出色的财务报答。
外部运营层面在这一层面上，治理者要确认组织长于的关键的外部流程，这些流程协助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目的细分市场的客户，并满足股东对出色财务报答的希冀。
生长学习层面它确立了企业要发明常年的生长和改善就必定建设的基础框架，确立了未来成功的关键要素。
平衡记分卡的前三个层面普通会提醒企业的实践才干与成功打破性业绩所必需的才干之间的差距，为了补偿这个差距，企业必定投资于员工技术的再造、组织程序和日常上班的理顺，这些都是平衡记分卡学习与生长层面谋求的目的。
如员工满意度、员工坚持率、员工培训和技艺等，以及这些目的的驱动要素。
BSC无通常钻研上具有如下的优缺陷。
好处：（1）克制财务评价方法的短期行为；（2）使整个组织执行分歧，服务于策略目的；（3）能有效地将组织的策略转化为组织各层的绩效目的和执行；（4）有助于各级员工对组织目的和策略的沟通和了解；（5）利于组织和员工的学习生长和外围才干的造就；（6）成功组织久远开展；（7）经过实施BSC，提高组织全体治理水平。
缺陷：（1）克制财务评价方法的短期行为；（2）使整个组织执行分歧，服务于策略目的；（3）能有效地将组织的策略转化为组织各层的绩效目的和执行；（4）有助于各级员工对组织目的和策略的沟通和了解；（5）利于组织和员工的学习生长和外围才干的造就；（6）成功组织久远开展；（7）经过实施BSC，提高组织全体治理水平。
详细而言，BSC在中国的实施有着以下的艰巨和局限性：首先，BSC的实施难度大。
要求企业有明白的组织策略，上层治理者具有合成和沟通策略的才干和志愿，中上层治理者具有目的翻新的才干和志愿；其次，BSC的上班量极大。
除了对策略的深入了解外，须要消耗少量精神和期间把它合成到部门，并找出失当的目的；再次，BSC不实用于团体。
相比拟于老本和收益，没有必要把平衡记分卡合成到团体层面。
关于团体而言，要求绩效考核易于了解、易于操作、易于治理，而BSC并不具有这些特点。
企业在经常使用BSC时要留意，其只实用于特定的组织：（1）上层治理者有短期行为，或换了几任总经理依然业绩不良（2）缺乏有效的员工绩效治理系统（3）对分公司业绩治理存在诸多疑问：虚伪利润、短期行为等（4）宿愿成功打破性业绩（5）须要转型或改革的公营企业（6）宿愿成功常年开展，打造百年品牌（7）规范化治理，提高全体治理水平（8）提高组织策略治理才干（9）二次守业的民营企业（10）宿愿对市场有更快的反响速度综上所述。
平衡记分卡作为企业的一种策略和绩效治理形式，它是欧美最先进企业的治理阅历的高度概括和总结，但它却无法能处置我国企业在现代企业绩效治理中遇到的一切疑问。
剖析与总结在通常中，目的治理（MBO）、关键绩效目的（KPI）、平衡积分卡（BSC）实践上代表了不同的治理水平，这三者之间实践存在一个层层递进的开展相关。
例如，企业要成功实施平衡计分卡，必定首先引入目的治理，将员工的上班方向一致到为达成公司总目的而开展，并且控制关键点。
由于目的治理和关键绩效目的是实施平衡计分卡的两大基石。
但是，无论是目的治理（MBO）、关键绩效目的（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其自身的缺陷和局限性，它们所实用的公司类型和规模也是不同的。
另外，不同的文明背景下对其有效性也有所影响。
比如，某家企业，提到绩效考核，首先就想到必定给每个岗位设置KPI，于是往往把上班精神放在KPI如何设置得迷信正当上，可是，疑问就来了，人力资源部门无法能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI目的，直线经理假设以“接待”的态度来设置KPI，少数人力资源治理者是不容易区分的。
又如，某一家企业，80%以上的治理者都还没有经常使用KPI、BSC、MBO等工具的通常阅历，企业却坚持要推行KPI考核系统，甚至只是在给治理者布置了一个KPI的培训课程后就马上开局实施。
其实，关于企业而言，没有必要刻意去谋求或刻意模拟那些环球先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的治理实践，选用最适宜自己的绩效治理工具。
适宜的才是最有效的。
比如一家大型港资商贸批发企业，在外界看来是一个比拟好设定KPI的行业，但是该企业并没有实施KPI考核系统，而是实施比拟传统的上班汇报制度。
该企业驳回每周召开一次性总结会的方式，会上每团体汇报上周的上班成功状况并制定下周的上班方案，循环往返，年复一年。
该企业的人力资源总监比拟深的体会是，他们的这种“周报”方式，比那些实施KPI的企业，员工的压力感显著要大很多，在整个公司的运营中起到了十分大的作用。
所以，关于绩效治理体系的设计，关于企业的绩效考核，不要自觉追风和刻意模拟，必定要深化剖析每一种绩效考核方法，选用最适宜企业的。
UI设计岗位员工绩效考核表
UI设计岗位员工绩效考核表被考核人员姓名所属岗位 所属部门/业务组 直接汇报下级 考核周期 考核总分 考核名目 考核规范 权重分数 评分 备注 上班业绩 （80%）目的方案及上班效率 （20%）对上班目的有明白正当的期间点评价 5分 期间治理看法强，上班效率高，按方案成功上班 10分 上班中的艰巨、危险、进度等变化状况反应准确、及时 5分 上班质量 （50%）充沛了解需求方需求，运用有效的沟通方式和技巧将自己的思维准确传播给对方并使其了解，设计到达需求方的要求 10分 视觉好看，思绪广阔 10分 设计正当，有良好体验 10分 产出的设计稿像素质量高，标注、规范能否完整明晰 5分 能否有对产品原型启动补充完善，推进名目停顿，跟踪最终上线实践效果 5分 一直对已上线产品和曾经完结的名目跟踪优化，并推进其优化停顿 5分 做具有通用性的规范控件，可裁减性强，能优化下游上班效率 5分 上班负荷 （10%）承当的上班量及相应产出状况 10分 考核名目 考核内容 权重分数 评分 备注说明 上班态度 （20%）责任感 （15%）对本职上班失职尽责 15分 对非直接调配的上班踊跃分担 对须要团队协作的义务，踊跃推进目的成功 敢于指收上班中的现存疑问，并提出正当倡导 保养公司利益，保养团队荣誉 协作 （5%）依赖他人的上班，踊跃推进 5分 他人依赖自己的上班，踊跃配合，不影响其余团队进度 共事相关融洽 谦逊听取他人倡导、意见并可以改正自己的缺陷 上班中不同的意见，能充沛表白自己的意见，了解对方的意见，理性剖析 加分项 关注互联网行业趋向和前沿的用户交互体验，新的设计理念，能够联合公司产品及设计格调将新思维运用到上班中去，有翻新设计 10分 相熟公司业务及产品 名目总结 分享
设计人员绩效考核表
KPI开明分类： 绩效治理、HR治理、绩效考核KPI 绩效治理Key Performance Indicators 关键业绩目的企业的敌对环节是休息者运用休息工具扭转休息对象的环节。
在企业消费的三个基本要素（劳能源、休息资料、休息对象）中，劳能源是最关键的要素，正确的统计、剖析、预测休息消费劲目的，关于企业有序地组织消费、充离开发、正当应用人力资源有着关键意义。
我感觉诺姆四达的挺适宜国际企业用的，比如他的一体化人力资源治理咨询，以继续满足组织和人才的需求为登程点，把组织设计、薪酬治理、绩效治理、选人用人、造就开展等各模块的人力资源治理内容启动系统设计，使之相互依存、相互促成、相互补充，构成无机全体，优化企业人力资源治理水平，优化员工上班和学习的踊跃性，可以成功企业和员工独特生长。
其关键内容包含：一）劳能源数量目的的统计。
A．按上班岗位分劳能源目的的统计。
1．工人：基本消费工人的（直接从事产品制作的工人）、辅佐消费工人（从事各种辅佐性上班）2．学徒：指在熟练工指点下，在消费休息中学习消费技术，享用徒工待遇的人员；3．营销人员：指直接从事产品开售的无关人员；4．治理人员：指在企业组织机构及消费车间从事行政、消费、经济治理上班的人员；5．工程技术人员：指负担工程技术上班并具有工程技术才干并具有大专以上学历的人员；KPI考核的三大内容：月度上班方案考核表——一个月只要7天，日常治理上班就轻松成功；员工综合素质才干考核表——有助于主管威望的树立；常识治理防错提示单——防止员工重复犯错。
设立KPI治理目的的最有效技巧——SMART规律；KPI绩效治理的精髓——20/80准则的活用，抓大放小；员工的考核目的该定多高？——目的值=基准值+勉强值；考核目的不易量化的职位如何考核？——把握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；员工宿愿考核目的越低越好，老板的欲望则正同样。
如何使双方达成共识？——恳谈的艺术；导入KPI，企业不再怕主干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；在KPI治理中建设起来的资料库，可以使新人很快上手；KPI如何发现治理中的盲点，降落老本，优化企业的竞争力——IE正当化提案，发起全员挖宝；企业导入KPI失败的要素——老板的信心和霸气无余，目的值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；绩效考核目的与员工支出该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。
员工凡事推三阻四，主管一筹莫展。
员工说的比唱的难听，但上班效率高涨，而团队执行力广泛无余。
员工一味要求高薪，主管却短少一套偏心正当的薪酬和考核制度员工事不关己，高高挂起，企业怎能开展？老板希冀年开售额打破8000万，员工自订5000万，目的该如何订？业务主干跳槽或被竞争对手挖墙角怎样办？6．服务人员：指服务员工消费或直接服务于消费的人员；7．其他人员：以上六类以外的人员。
B．员工数量目的的统计。
1．期末人数。
是指报告期最后一天企业实有人数，属时点目的。
如月、季、年末人数。
2．平均人数。
是指报告期内平均每天领有的劳能源人数，属序时平均数目的。
计算公式为：月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12或：=（年内各季平均人数之和）÷4备注：当企业人数变化团体的状况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。
C．员工人数变化目的的统计1． 企业员工人数平衡相关：期初人数+本期参与人数=本期缩君子数+期末人数2． 员工变化目的：员工变化目的（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%D．员工素质目的的统计1． 员工文明素质统计：∑（实践培训期间×参与培训人数）平均文明水平目的= ----------------参与培训累计人数（人次）之和E．休息期间应用目的的统计休息期间是指员工从事消费休息继续的期间，是权衡休息消耗量的尺度，在统计中通常以工日、工时等单位示意。
为了准确计算休息期间，用图剖析休息期间的构成：企业休息期间剖析图：1．缺勤率。
缺勤率反映企业员工在规则的上班期间内实践缺勤的水平。
计算公式为：缺勤率（%）= 缺勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%2．缺勤工日（工时）应用率。
反映企业员工缺勤期间内从事与消费无关优惠期间的比重。
计算公式：缺勤工日（工时）应用率（%）=制度内实践工日（工时）÷数缺勤工日（工时）数×100%3．制度工日（工时）应用率。
反映制度上班期间实践用于消费的水平。
其计算公式为：制度工日（工时）应用率（%）=制度内实践工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%4．加班加点比重目的和强度目的（1）加班加点比重目的（%）= 加班加点工时数÷实践上班工时数×100%（2）加班加点强度目的（%）= 加班加点工时数÷制度内实践上班工时数×100%二）休息消费率目的的统计休息消费率是企业休息者在肯活期间内的消费效率，是休息消耗量与消费成绩之间对比相关的经济目的，是权衡和评价企业经济效果的关键目的。
休息消费率有二种基本表现方式：休息消费率（正目的）= 产品产量/休息消耗量；休息消费率（逆目的）= 休息消耗量/产品产量；休息消费率是休息消耗量和产品产量的对比。
产量可用实物量（或规范实物产量）、休息产量（定额工时产量）、价值量（总产量、参与值勤）等示意：休息量可用人数期间示意。
其计算公式为：1． 工人实物休息消费率= 报告期产品消费量÷报告期工业消费工人（包含学徒）平均人数2． 实物休息消费率=报告期产品消费量÷报告期所有职工平均人灵便3． 员休息消费率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期所有职工平均人数（人）或：报告期工业参与值÷报告期所有职工平均人数三）休息报酬目的的统计休息报酬是劳能源再消费的物质基础。
企业在肯活期间内直接支付给本企业所有做从业人员的休息报酬总额称为从业人员休息报酬。
包含：职工工资总额和本企业其余从业人员休息报酬两局部。
其中关键是职工工资总额。
A． 工资总额。
工资总额是指企业在肯活期间内直接支付给本企业所有职工的休息报酬总额。
关键应由六个局部组成。
1．计时工资。
指按计时资规范和上班期间支付给团体的休息报酬。
2．计件工资。
指对己做的上班按计件单价支付的休息报酬。
可分：规范计件工资和计件超额工资。
3．奖金。
指支付给职工的超额报酬和增收节支的休息报酬。
4． 津贴和补贴。
指为了补偿或额外的休息消耗和因其余不凡要素支付的休息报酬。
5． 加班加点工资。
指按规则支付的加班工资和加点工资。
B． 平均工资统计。
平均工资是指所有职工在肯活期间同每人平均的工资支出。
其计算公式为：平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（所有职工、治理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算，也可以按不同的期间范围（月、季、年）计算。
采取何种方法启动统计，应视企业外部核算和治理要求而确定。
--------------------------------------------------------------------------------KPI(Key Performance Indicator,关键绩效目的) 企业关键业绩目的(KPI：Key Performance Indicator)是经过对组织外部流程的输入端、输入端的关键参数启动设置、取样、计算、剖析，权衡流程绩效的一种目的式量化治理目的，是把企业的策略目的合成为可操作的上班目的的工具，是企业绩效治理的基础。
KPI可以使部门主管明白部门的关键责任，并以此为基础，明白部门人员的业绩权衡目的。
建设明白的实际可行的KPI体系，是做好绩效治理的关键。
确定关键绩效目的有一个关键的SMART准则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表详细(Specific)，指绩效考核要切中特定的上班目的，不能抽象；·M代表可度量(Measurable)，指绩效目的是数量化或许行为化的，验证这些绩效目的的数据或许消息是可以取得的；·A代表可成功(Attainable)，指绩效目的在付出致力的状况下可以成功，防止设立过高或过低的目的；·R代表事实性(Realistic)，指绩效目的是实真实在的，可以证实和观察；·T代表有时限(Time bound)，器重成功劳效目的的特活期限。
建设KPI目的的要点在于流程性、方案性和系统性。
首先明白企业的策略目的，并在企业会议上应用头脑风暴法和鱼骨剖析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评价的重点。
而后，再用头脑风暴法找出这些关键业务畛域的关键业绩目的(KPI)，即企业级KPI。
接上去，各部门的主管须要依据企业级KPI建设部门级KPI，并对相应部门的KPI启动合成，确定相关的要素目的，剖析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定成功目的的上班流程，合成出各部门级的KPI，以便确定评价目的体系。
而后，各部门的主管和部门的KPI人员一同再将KPI进一步细分，合成为更细的KPI及各职位的业绩权衡目的。
这些业绩权衡目的就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建设和测评环节自身，就是一致全体员工朝着企业策略目的致力的环节，也必将对各部门治理者的绩效治理上班起到很大的促成作用。
目的体系确立之后，还须要设定评价规范。
普通来说，目的指的是从哪些方面权衡或评价上班，处置“评价什么”的疑问；而规范指的是在各个目的上区分应该到达什么样的水平，处置“被评价者怎样做，做多少”的疑问。
最后，必定对关键绩效目的启动查看。
比如，查看这样的一些疑问：多个评价者对同一个绩效目的启动评价，结果能否能取得分歧？这些目的的总和能否可以解释被评价者80%以上的上班目的？跟踪和监控这些关键绩效目的能否可以操作？等等。
查看关键是为了确保这些关键绩效目的能够片面、主观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个环节，或影响环节中的某个点。
在订立目的及启动绩效考核时，招思考职位的任职者能否能控制该目的的结果，假设任职者不能控制，则该名目的就不能作为任职者的业绩权衡目的。
比如，跨部门的目的就不能作为基层员工的考核目的，而应作为部门主管或更上层主管的考核目的。
绩效治理是治理双方就目的及如何成功目的达成共识的环节，以及增强员工成功地到达目的的治理方法。
治理者给下属订立上班目的的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自下级部门的KPI，下级部门的KPI来自企业级KPI。
只要这样，才干保障每个职位都是依照企业要求的方向去致力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不用要的机构、不用要的流程和不用要的系统。
KPI的配置·随着对公司策略目的的合成，使上层指导明晰地了解对发明公司价值最关键的运营操作状况；·能有效反响关键业绩驱动要素的变化水平，使治理者及时诊断运营中的疑问并采取措施；·区分定性、定量两大目的，有力推进公司策略的执行；·对关键、重点运营行为的反响，使治理者集中精神于对业绩有最大驱能源的运营方面；·由上层指导选择并被考核者认同，为业绩治理和高低级的交换沟通提供一个主观基础。