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流程绩效的三个关键目的
流程绩效的三个关键目的是时效性、老本效益、品质。
流程绩效是指关于一项业务或许名目，以流程为基础，对流程启动治理和优化的绩效目的。
绩效流程图
流程绩效的评价须要关注多个目的，其中三个关键目的如下：
1、时效性：即流程成功所需期间。
理论以流程成功的总期间为基础，包括期待期间、解决期间、传输期间等。
时效性的好坏间接影响到业务或名目的交付期间，因此是流程绩效评价的关键目的。
2、老本效益：即流程成功所需老本。
老本效益是指流程成功的老本与其带来的效益之间的比例。
老本包括人力、物力、财力等资源的经常使用费用。
效益包括流程效率的优化、品质的提高、客户满意度的优化等。
老本效益目的的好坏反映了流程的经济效益和价值。
3、品质：即流程输入的品质。
流程品质是指流程能够依照要求成功义务的水平。
理论以流程输入的准确性、完整性、分歧性、牢靠性等目的为基础启动评价。
流程品质间接影响到业务或名目的成功率，因此是流程绩效评价的关键目的。
如何建设与流程挂钩的绩效考核制度
建设与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：一、明白岗位流程责任咱们在启动流程设计时曾经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明白岗位流程责任呢？是不是反停上班呢？不是！这是关联上班，而不是反停上班。
将责任划分到岗位，是流程治理的前提或基础；将各个岗位的流程责任搞分明，是流程治理的继续或保障。
前者属于流程设计，后者属于岗位上班规范。
岗位上班规范就是建设岗位上班规范。
一个岗位的上班规范咱们要求至少蕴含以下内容：岗位的上班事项（上班职责）、遵照的制度和流程、做好的客观条件、做好的客观条件、做好的规范要求或目的值、考核规范。
实施流程治理的企业在建设员工岗位上班规范时，必定要将该岗位应该遵照的制度和流程代号列入其中，一是繁难对新员工入职启动有针对性的培训，二是繁难岗位员工职责分明，三就是繁难考核。
咱们知道企业的流程图数量单一，而详细到每一个岗位员工须要操作或口头的流程图却并没有多少，少的只要一二个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开业见山，流程图的指引作用也能空谷传声。
假设流程图不与被口头者间接咨询，再多再好的流程图就只能置之不理，形同虚设。
二、细分流程团队责任流程治理的目的是保障一切流程优惠都能给企业带来增值，单一流程优惠能否增值取决于整个流程目的能否成功，因此，每一个岗位员工的上班都必定对整个流程结果担任。
整个流程的增值目的成功了，介入者的上班就有价值，整个流程失败或有效，介入者都要承当责任。
承当责任的大小与其所起的作用大小相关。
那么，在启动流程责任考核时，咱们就必定辨别每个员工在流程团队中的责任，事前规则承当责任的大小，有功，与责任大小相等，有过，也与责任大小相当。
比如，假设某一流程的错误，做主管的承当50%-80%的责任，那么，介入者就或许承当50%/N-20%/N的责任。
责任大小由流程介入岗位及其下属主管独特确认。
三、设立流程考核权重理想上即使实施流程治理的企业，也不能齐全靠流程细分所有上班，不能从流程角度启动责任考核的事项又不能不考核，这里就产生流程责任占考核多大权重的疑问。
而且，同一企业外部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。
对此，岗位上班规范就是辨别流程责任大小的关键工具。
假设该岗位的上班都与流程咨询严密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重就小。
但任何岗位流程责任的权重最高不宜超越90%，最低倒是可以不设限，如独自作业的清洁工，就不用设立流程考核权重。
四、制定流程责任考核方法按流程口头，就必定按流程考核。
考核规范、考核方法要经过充沛的探讨，让流程口头者介入探讨，是保障流程能够口头的最有效手腕。
考核规范要参照企业的历史数据、思考口头者的技艺水平，还要参考行业平均水准，同时也要思考错误或许给企业带来的损失大小等诸多要素。
假设其优惠犯错误的频率高，则应该缩小其扣分的分值，假设其优惠形成的损失大，则应放大其扣分的分值。
扣分分值大小在企业外部坚持一致即可。
考核规范确实立往往要破费较多的期间，一旦确立就不要轻易更改，至少坚持一年不变。
考核方法与考核规范严密相连。
少数企业采取月度考核与年度考核相联合的模式，这与工资奖金的发放期间吻合，较为可取。
但考核是不能只在月底或年底启动的，而应该与上班结果成功期间同步，月底或年底只能是考核结果的统计期间。
这里又要说到我的“责任随着岗位走，考核围绕流程走”的观念了。
一个流程优惠结束，结果是好是坏就有了，这个时刻启动考核才是最佳机遇，延后考核往往只能凭印象打分。
流程责任考核齐全可以自创消费工人的工序流转卡模式来设计。
工序流转卡可以记载员工的上班业绩，流程责任跟踪卡与此相似，也可以说是必由之路。
流程责任承当者可以自己打分。
让流程口头者自己考核，其主管复核确认，也省掉了不少额外上班。
只需规范一致，考核以理想为依据，任何人评价一个理想（上班结果）都给出一个得分，这才干保障客观、准确，这样的考核才干做到地下、透明。
让员工成为绩效考核的主体，是我不时以来的观念，也曾专门著文论述，故不重复。
五、计算流程考核得分考核后统计得分，繁难易行，勿需多言。
但我这里还要补充强调流程主管的统计责任：哪些流程口头得好，哪些流程口头得差。
这是流程主管（兴许有的企业叫流程经理，或许叫CPO）的关键上班之一。
考核是针对岗位员工的，但流程口头得好坏却相关到企业治理的好坏、相关到企业效益的高下。
流程主管必定从企业流程全体口头状况的角度启动统计剖析。
从集体的角度启动剖析则是各个直线主管的责任。
六.剖析流程口头状况流程主管必定对流程口头的全体状况启动分类，至少按好、中、差启动三级分类。
特意是口头差的流程要素何在，必定与相关岗位人员启动深化剖析，找出差的根源所在，从而制定改善措施。
流程口头差的要素理论可以从两个方面查找，一是流程自身有疑问，脱离实践，难以口头；二是口头者的要素。
口头者的要素也有二点，一是看法疑问，不情愿或不敢按流程口头，如习气于请示报告的员工，害怕怕事，不情愿承当责任；二是水平疑问或许才干疑问，不具有按流程口头的独立操作才干。
当然，还或许存在更深档次的疑问，比如说，企业文明中的消极要素，官僚干部的专断专行等等都会影响流程运转。
找到疑问根源，才有改善或许。
流程主管任重道远。
七、考核结果检讨与运用毫无不懂，考核之后就要奖惩兑现。
鼓励流程口头好的员工，处罚不按流程口头的员工，协助看法差、水平差的员工，企业的治理水平才干优化、效益才干参与。
绩效考核的目的最终都是为了改善绩效。
改善绩效从哪里入手呢？实施流程治理的企业提高绩效有两个途径：一是优化低效的流程，二是提高流程口头者的才干和水平。
在这里，流程口头状况的剖析就能帮上大忙了。
流程治理很关键的一项上班就是继续优化，继续优化的基础就是严厉的考核。
考核结果的运用让改善对症下药：是流程自身的疑问就改善流程，是流程口头者的疑问就培训员工或许换人换岗。
八、颁发新的考核制度按流程口头、按流程考核，就得建设与流程挂钩的绩效考核制度，把大家探讨认可的考核规范、考核方法回升到制度层面，企业担任人正式公布新的绩效考核治理制度至关关键。
全体员工不从思维上认同，不从制度上规范，依然沿用传统的考核制度，不只不能推进企业流程治理的展开，同样还有或许让流程治理的已有成绩付之东流。
新考核制度失效之日，原有考核制度必定废止。
有家企业实施了流程治理，而考核却依然沿用传统的方法启动，将考核目的合成到部门，用部门业绩考核全体部门成员，让多干的人不多得，让少干的人跟着沾光……结果，不到半年期间，流程被扔到一边，按指导旨意做事风靡，拍马屁者吃香，正直者选用退出。
这样的考核再怎样粗疏，也扭转不了苦乐不均的局面，失败也就在劫难逃。
考核强调责权益平等，脱离了员工各自的上班事项去考核，获取的只能是责任不清业绩不分的结果。
这也是为什么泛滥企业绩效考核屡试屡败的要素所在。
实施流程治理的企业，必定建设与流程挂钩的绩效考核制度，并且做到位才干防止不重蹈企业失败的覆辙。
pmp流程图和控制图
流程图，也称环节图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输入的环节中， 所须要的步骤顺序和或许分支。
它经过映射水平价值链的环节细节来显示优惠、决策点、分支 循环、并行门路及全体解决顺序。
用于展现环节步骤时，流程图有时又被称为“过 程流程图”或“环节流向图”，可协助改良环节并识别或许产生品质毛病或可以归入品质检 查的中央。
SIPOC模型
控制图用于确定一个环节能否稳固，或许能否具有可预测的绩效。
控制图
1、7点同一侧、7点延续回升/降低、超出控制线，均为失控，须要调整；
2、控制下限和下线设在正负3西格玛的位置