前言：
HR小姐姐：陈老师，可否设计一个实用的行为面试提问流程，指导我们如何掌握节奏、营造气氛？
笔者：行，安排，上新。
一、基本框架：
笔者基于三力模型的人才评估框架下，将面试整个流程切分成5个主要环节，分别是引入环节、基于潜力的提问环节、基于动力的提问环节、基于动力的提问环节和对方提问环节，最低设定为40分钟，如图所示：
为什么是这么设定呢？
1、在功能上，
引入环节，是为了暖场。
基于实力的提问环节，关注“会不会”，是为了核实候选人冰山以上那些看得见的“硬实力”，判断人与岗在“硬性条件”上是否匹配。
基于潜力的提问环节，关注“能不能”，是为了挖掘案例与行为，以便于面试官能更客观地评估候选人冰山以下的“软实力” ，判断人与岗在“能力”上是否匹配。
基于动力的提问环节，关注“愿不愿”，是为了挖掘候选人做职业选择时最关注的因素，判断人与岗位在意愿上的匹配程度。
让对方提问环节，是为了让对方进一步了解企业、了解岗位。
2、在时间上，
曾有研究显示，面谈总时长超过40分钟，候选人才逐渐放下心理防备，才开始自然地、真诚地展现自己。所以，一般情况下，笔者建议一般的岗位面谈时间是40-60分钟，中层管理岗、专业技术岗面谈时间建议在60-90分钟，而核心岗位，比如部门负责人、项目负责人、联合创始人等不设时间限定，以“聊透为准”，雷军雷总就曾在一本书上提到他当时面谈小米联合创始人的经历，那可是从早到晚、多次、多人车轮战。
其余细节上的时长，主要是平时操作的平均值，比如寒暄一般是3-5分钟，核实简历一般是10分钟，简单的案例收集一般是7分钟一个案例，较深度、完整的BEI访谈，一般是30-60分钟一个案例，等等。
3、在情绪波幅上，
不带情绪的互动问答，适合于核实信息；
高峰体验，容易唤醒记忆的深入公开选拔领导干部面试技巧，激发候选人高涨的情绪，自发式地陈述案例的细节；
低谷体验，是候选人大多数不愿触碰的记忆，容易唤起负面的情绪（悲伤、愤怒等），候选人通常会抗拒，避而不谈。
故此，笔者比较提倡先让情绪保持在水平线上，再慢慢唤起其高峰体验，比如最成功的经历；在彼此有一定的信任度之后，再进入低谷体验，比如最失败的经历，此时要注意，如果候选人实在不愿意回忆低谷体验，我们必须尊重候选人的感受，致歉，并退出低谷体验的案例收集，回归到情绪水平线上的问题，或者下一个高峰体验的案例收集。尊重，是一场面谈的基本前提。
二、掌握节奏和营造氛围的注意事项
1、引入环节（暖场）：
其实，面试官和候选人都需要一个心理过渡时间，让双方都有进入面试的状态。笔者比较提倡面试官提前阅读候选人的履历，圈定你希望核实的信息、想要进一步探讨的问题，在面试的时候，也要调整自己的状态，把控现场，营造氛围，根据候选人的情况适当调整。比较常见的寒暄，是简单的交流，日常问候，比如交通情况、通勤时间等等。
此时面试官需要察言观色，对我们的候选人做一个基本的判断，他是自然状态，还是紧张状态？是不善言谈，还是表露性强的人？
通常情况下，笔者建议：
面试官需要注意的是：面试环节、竞聘环节、演讲环节等对很多人来讲，都是一件富有挑战的事情，因为这些事项是需要在陌生人、大多数人面前展现自己的，开场紧张，是人之常情。不少参加内部竞聘的高管，在刚开始陈述时照样紧张，结巴、语无伦次、额头大量冒汗等，试想一下，如果是你去参加面试/竞聘，你是否也会紧张呢？
此时此刻，营造面谈氛围是面试官的首要工作；
我们需要时刻警醒自己，切莫先入为主，把个人状态误判成个人能力。
2、基于实力的提问环节：
在此环节中，面试官从候选人专业知识沉淀、经验等入手，寻找或询问候选人与岗位的相匹配的“既往信息”，当然，此处也是让双方彼此熟悉的一个关键环节，也有助于在接下来的面试时间里畅所欲言。
一般情况下，HR在筛选简历环节已经对候选人的专业、学位学历、专业证书、过往经历（目标企业、目标岗位等）、年龄等条件做了过滤；在面谈环节中，面试官可以通过一些岗位专业问题核实专业知识的掌握程度；通过询问一些行业知识、动态来判断其对行业的认知；还可以通过讨论彼此都可能认识的某一位同事来判断其任职公司的真实性，等等。
此环节，无需刻意为之，闲聊即可。刻意询问，有“审问”之嫌；“茶余饭后”，随意为之，反而能快速核实信息。
3、基于潜力的提问环节：
在此环节中，主要是为了唤醒深处记忆，从候选人的案例中挖掘行为，从而判断其能力水平。候选人在陈述案例时会出现情绪的起伏，或许是喜悦，或许是悲伤，作为面试官应当适当共情，调整自己的情绪给予回应，也可适当暴露，以真诚引发真诚，但切忌，一定要保持理智，内心谨记面谈目的和面谈框架。
（1）共情，既是一项面谈的重要技能，也是面谈的润滑剂。
当候选人讲述他的成功案例时，眉宇间透露着喜悦之情，你却冷冰冰地，毫无反应，候选人还愿意说吗？其他的回应，比如敷衍回应、回应错位等也是一样，这些反馈对面谈是非常不利的。
人，是富有情感的生命体，察言观色的基本能力都是具备的。面试官给予候选人的回应，也促使候选人给予面试官同样的回应。
适当地总结，如“您刚才所说________，我觉得________，是这个意思吗？”；
适当的言语鼓励，如“嗯”、“我在听，您继续说”；
适当的肢体语言和情绪反馈，如“很遗憾……”、“你当时很不开心，是吗？”、“能想象到您到时的处境”；
这些共情的举措，让候选人感受到面试官与他是处于同一个频道上。
在这里，推荐大家搜索视频《同理心的力量》，短视频可以告诉您什么是共情。
（2）情绪起伏，勿忘初心，提问的框架依然以STAR为主。
基于潜力的提问环节，一般是以STAR结构为主，相关阐述，请阅读公共号的相关文章。
此处我们要探讨的是，在STAR追问过程中，如何掌握节奏。
在谈话一段时间后，作为面试官，一般能判断候选人的逻辑和语量，笔者一般建议：
这里顺便提一个事：是不是只有完整的STAR案例，才能做出能力的判断？不一定！
作为面试官还真需要提前预习各项能力的参考行为描述，我们真正的要“听”的，是案例背后的动机、想法和行为。
候选人展现出的行为，面试官已经能够做出判断即可结束追问，不一定需要很完整的STAR。
（3）提问，是一项我们经常忽视的底层能力。
回顾笔者曾经经历过的面试场景，我们的面试官通常会在提问的难易程度、具体程度出现问题，具体的情况和调整如下图所示：
笔者建议：面试环节的提问公开选拔领导干部面试技巧，应该由浅到深，由整体到局部细节，面试官应该从候选人的反应中尽快调整。
4、基于动力的提问环节和让对方提问环节
到了最后两个环节，彼此的谈话已经基本顺畅，我们需要引导候选人说出真实的想法。
对于职业选择，他关注的是什么？成就感、和谐的人际、职权，还是离家近？
对于公司和岗位，他还想了解什么？或许，从对方的提问中，也能探索出候选人的期望和担忧。
最后，用四个关键词概括全文：
后记：
面试官的言行举止透露着企业对员工的态度，面试官不仅仅代表个人，还代表着企业形象。
假如候选人是你自己、你的兄弟姐妹、你的孩子，你希望碰到一位什么样的面试官呢？
试问，压力面试那种“压力”氛围营造，还适用于80、90、00后吗？
