01
人力资源管理常见问题
1.人力资源规划可有可无吗？
客观地讲，在人力资源管理的诸多模块中，缺少招聘、劳动合同关系（包括考勤与休假管理）、薪酬福利等模块的例子比较少见，但没有人力资源规划模块的例子很容易找到。
究其原因，或是这家企业对所有规划、计划类的事情统统不重视，连企业发展战略都没有，就更不可能编制人力资源规划了；或是这家企业还遵循着“人事管理就是头儿说了算”的定势，进人也罢、裁人也罢，都看主要领导的意思。要是主要领导不认可，搞再好的人力资源规划还不都是“瞎子点灯——白费蜡”。
通过人力资源规划，企业可以在数量和类型上分析职位需求与人力资源现状之间的差距，提出在什么时候、以什么方式提供和保有相应的人力资源，以保障企业实现自身的战略发展目标。所以，如果是一位睿智的、希望按照现代企业制度来运营企业的管理者的话，就一定不会无视“人力资源规划是可有可无的”这样的问题存在。
2.因人设岗和人浮于事
在因人设岗和人浮于事的问题上，企业的表现可谓惊人的相似——都或多或少地存在这类现象。
因人设岗
因人设岗是与因事设岗对应的。前者是企业先有某个人，再依据这个人能干什么为其设置岗位，而不管这个人干的事与企业整体的目标任务是否吻合。
后者则是企业先有某项工作，再依据这项工作设置岗位，然后聘任相应的人到这个岗位来承担工作，这样把完成的一项项工作汇集起来，最终达成了企业整体的工作任务目标。
显然，职位设置的“正道”应是因事设岗。通常，企业只有在特殊情况下才能考虑因人设岗。譬如，一家企业进行产业结构调整，原有的事业部被裁掉，而该事业部的员工不可能短期内统统解除劳动合同（假定有法规限制），该企业只好“因人设岗”，给那些暂时还没有离开企业的员工找点事情干。
所以，如果因人设岗现象在一家企业中随处可见，那么对这家企业来说，这绝对不是一桩好事。
3.在招聘光环的背后
采用招聘方式招募员工是现代企业的一种普遍做法。哪怕是一个家族式企业，现在也都比较热衷于招聘了。但客观地讲，在不少企业组织的招聘光环的背后依然存在不少问题。其中，容易招致非议、诟病的主要是招聘标准是否准确？甄选方法是否合理？招聘是否具有真实性、公允性？
招聘标准和甄选方法是否准确、合理
许多企业在招聘标准中提出的任职资格条件经常脱离实际，一味地拔高，动辄就要求应聘者“具有战略眼光和全局视野、××以上学历、××以上职称、××年以上工作经验，具备优秀的开拓能力、决策能力、解决复杂问题的能力……”。到招聘报名截止时，才发现应聘者寥寥无几，于是又匆忙调整招聘标准，大幅降低任职资格条件。
还有企业只对职位申请表进行草草筛选后就直接安排面试，面试前也未预先准备面试提纲。本应该几名主考人到场的，结果只来了一名。这名主考人随意地向应聘者提出一些问题，再凭个人判断给出取舍结论，显得极不规范和严肃。
招聘是否具有真实性、公允性
先举两个极端的例子：某家企业在媒体上连续发布招聘广告，但应聘者报完名后该招聘事项就不了了之，没有下文了。其实这家企业发布招聘广告的真实目的并不是为了招募员工，而是为了替企业做宣传、替产品打广告。
更有甚者，某家企业向应聘者收取大笔的报名费、考试费等，却并不招募员工，或只是象征性地招募了一二名员工。其实这家企业就是做了一件以“招聘”之名行“敛财”之实的营生。
当然，上述现象毕竟是少数，而在这里要讨论的“招聘是否具有真实性、公允性”问题的例子是：某家企业组织的一次招聘活动，预先选择了内、外部招聘同时进行的方式，并设想以笔试和面试的成绩排序决定应聘者的最终取舍。为此人力资源管理面试技巧，该企业拟定招聘方案，专门成立招聘工作小组，笔试、面试“兴师动众”地搞了好几天，最后却采取“内部优先”的原则，剔除了笔试和面试成绩排序靠前的外部应聘者，而选取了笔试和面试成绩平平的内部应聘者入职。
这样做的结果让该企业招聘的真实性和公允性受到了来自社会的普遍挑战，不少应聘者怀疑该企业此次招聘的人选是否早就内定了，招聘是否就是为了“走走过场”“摆摆样子”？
4.解聘和辞职中的风险
解聘和辞职中常见的风险问题，主要是企业在劳动合同关系管理中存在一定的瑕疵造成的。
一是某员工因严重违反企业规章制度，企业提出解聘该员工，导致该员工不满，向法院提出诉讼，以企业未支付加班费、兼职工资等为理由（员工手中掌握了一些照片、视频等证据），要求企业支付其大笔的“欠薪”和因企业“违约”被处的罚金。
二是因某员工不能胜任工作，在企业对其进行培训后仍不能胜任工作，企业提出调整其工作岗位，在其拒绝后，企业提前30天提出解聘该员工，该员工不满，向劳动仲裁机构提出申诉，以自己能够胜任工作为由（员工手中掌握了平时的出勤记录、业绩考核成绩等证据），要求企业立即恢复其原岗位工作，并支付其离岗期间的薪酬。
三是某一员工提出辞职且已超过30天人力资源管理面试技巧，企业因一时没有找到继任者或其他一些原因而未给员工办理离职手续，该员工不满，不再到岗工作，并向劳动仲裁机构提出申诉，要求企业为其立即办理离职手续，并承担因无离职手续而不能再就业给其造成的经济损失。
5.实施业绩考核时的困惑
由于在业绩考核时使用的一些业绩考核方法，如素质能力评分表法、业绩排序法、业绩对比法等，本身就属于定性考核方法；即便使用关键业绩指标考核法、平衡计分卡考核法等定量考核方法，但对考核一家企业的职能部门来说，如何合理地选取其定量考核指标也并非易事。
因此，如何保证在使用定性考核方法时的信度和效度，对职能部门和其员工业绩考核时又该如何合理地选取其定量考核指标等，往往给企业实施业绩考核带来或多或少的困惑。
6.职业发展计划是不容忽视的问题
仍有相当多的企业在其人力资源管理体系中并没有职业发展计划这一模块。因为这些企业总以为职业发展计划是员工自己的事情，是员工个人的一种职业安排。按理说，这些企业的管理者不应该忽视人力资源在企业生存与发展中的重要作用。
但遗憾的是，他们忘记了人力资源与企业掌握的其他资源的最大区别——在于人力资源所具有的主观能动性，而这种主观能动性是需要引导和挖掘的。
如果企业能够通过参与员工职业发展计划，将看似员工个人的奋斗目标与企业的发展目标结合在一起，正确引导、挖掘员工的主观能动性，使这种主观能动性像火山一样迸发出来，创造最大的工作业绩，则个人进步了，企业也发展了。这对一家企业来说，有什么不好吗？
02
改进的方法措施
1.建立、完善人力资源管理制度体系
正如我们之前提及的，“建立或完善企业的制度体系是解决各种经营、管理问题的一大法宝”。对于人力资源这一制度化（如政策性）要求更为突出的管理领域来说，这一点尤其重要。
因此，管理者应该做的：
一是对企业的人力资源管理制度体系进行全面梳理；
二是在梳理的基础上，进行“废、改、立”——对过期失效或完全不适用的人力资源管理制度予以作废、终止，对已有的人力资源管理制度予以修改、完善，对尚未建立的人力资源管理制度予以订立、补充。
2.落实、提升人力资源管理的执行能力
正如“落实或提升执行能力往往是解决企业各种经营、管理问题的一把金钥匙”。
因此，管理者应该做的：
一是按照人力资源管理制度规定的内容、方法和工作程序，全面落实人力资源管理各模块——编制人力资源规划、开展职位设置与评估、招聘、劳动合同关系（包括考勤与休假管理）、薪酬福利、培训、业绩考核、职业发展计划等的工作任务；
二是搭建人力资源管理机构，落实责任人，做到责任明确、目标清晰、考核到位、奖罚分明；
三是提供必要的资源保障和内外部关系的沟通协调等。
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