文 / Charles陈勇（FMC创始人）
& 蒋倩（珍妮姐）
面试(Interview)是猎头顾问的基本从业技能。
目前市场上流行的面试技能，大体都是从潜在雇主面试（HR或用人经理面试）的角度总结的面试技能; 猎头顾问的面试与潜在雇主面试有相通的交集，也有很多差异；由于猎头与HR（或企业用人经理）所处的位置，面临的任务不同，决定了这些流行的技能不能简单适用于猎头面试。如果生搬硬套，那么效果往往会适得其反；只有弄清楚猎头面试与雇主面试之间的异同，才有助于我们明白猎头面试的底层逻辑；只有我们的底层逻辑越清晰，我们才能把各种技巧使用得越淋漓尽致！
猎头面试与雇主面试的差异核心在于以下三个维度：面试的初始起点不同，过程目标不同，最终决策不同。简要分析如下：
A. 面试的初始起点不同：
在绝大多数情况下，候选人参加HR（或企业用人经理）的面试，意味着对潜在雇主的职位有明确的求职意愿，因而大体上会遵守企业面试的流程及相关要求，HR（或企业用人经理）可以专注在各种面试技能的应用，无需分散精力去考虑候选人的面试动力及配合意愿。
而猎头顾问的面试，初始起点往往会复杂些：候选人可能并无强烈的求职意愿，而只是与猎头顾问认识一下；候选人可能对猎头顾问提供的职位并不感兴趣，因此候选人不一定会配合猎头顾问设定的面试流程与要求；候选人甚至可能对猎头顾问不信任……这些不同的初始起点，意味着猎头顾问需要努力激发候选人参与面试的动力与配合的意愿，才能有效地应用各种面试技能。
B. 面试的过程目标不同：
HR面试过程中的目标大体集中在一个核心要点：评估(Assessment)。通过面试过程，收集候选人的相关信息，解读这些信息并评估候选人与具体职位（或企业）之间的合适度。而从猎头顾问的角度看，面试过程中的目标往往不仅仅是评估(Assessment)，也包括了信息收集(Information Collection)，关系建设(Relationship-building)，知识学习(Learning)等综合目的。
1）评估(Assessment)的方向不同
企业面试（HR或用人经理的面试）的评估较为具体精准：是否具备某个具体职位所需的能力及发展潜力？候选人对具体职位的意愿如何？能否具备一定的稳定性？跟企业内具体相关的团队成员能否融得进来，协同得好？……
猎头面试的评估往往较为宽泛：合适哪一类（不仅仅是哪一家）公司？候选人的能力与潜力是否值得猎头顾问长期关注并保持联系（而非仅仅与某个具体职位的人刚好匹配）？候选人的长期职业发展诉求（而非仅仅对哪一个位置是否有兴趣）？
2）信息搜寻(Information Collection)
企业面试，HR或用人经理收集的信息集中在人岗匹配的相关内容，不方便也大体无必要超越这个范畴。而面试对于猎头顾问而言，除了评估候选人之外，也是收集市场信息极其重要的渠道，尤其是通过人际互动，补充公开渠道无法收集到的深度信息，比如：候选人所在公司的内部真实情况，候选人去面试的公司的情况，候选人想去接触的公司，有哪些猎头公司，猎头顾问以市场机会来找过候选人及候选人的相关评价等……对于猎头顾问而言，这些都是高价值的市场线索信息。
3）关系建设(Relationship-building)
在大多数情况下，除非候选人受聘，HR或用人经理无需考虑与候选人将来的关系；而猎头顾问与业内候选人的关系是猎头顾问的核心资源之一。面试，是猎头顾问建立与候选人关系的认可、尊重与信任，以便保持长期的合作关系的重要途径，甚至还可能发展出个人友谊。
4）知识学习(Learning)
企业面试者（HR或用人经理）大体对候选人应聘职位的相关知识，有深度的了解；通过面试，向候选人学习是非常次要的诉求；而猎头顾问则需要具备更为广泛的知识与技能，大部分候选人在自己的专业领域都可以作猎头顾问的老师；能够巧妙自然地在面试中学习相应的专业知识，是猎头顾问能够持续成长，提高自身专业程度的重要途径。
C. 面试的最终决策不同
企业面试的最终决策是聘用与否。猎头面试的最终决策是推荐与否？最终决策的不同，所承担的相应的风险与代价也不同，进而决策所承担的压力也不同。企业因错误招聘而导致的直接代价通常会很高；猎头推荐不精准的直接代价往往只是客户放弃进一步面试。面临的决策不同，意味着过程中会采取的方法也会不同。
基于以上分析，我们可以得出一个基本结论：尽管都是面试，因为初始起点，过程目标，最终决策的不同，猎头面试人才跟HR（及用人经理）面试人才其实有很大的不同！生搬硬套市场流行的从雇主面试角度总结的种种面试技能到猎头面试的场景，效果很可能不佳。利用猎头面试决策压力较低（决定是否推荐而非聘用），与候选人潜在的长期关系的角色定位优势，走出一条“超越”HR（评估之外，收集市场信息，建立长期关系，学习专项知识）的猎头面试之道，值得每一位猎头顾问去认真地思考、探索，实践、总结及不断地提升。
基于上述总结，这里抛砖引玉，给出如下的面试策略建议：
1）永远记住：
建立信任先于面试问题：候选人愿意跟你见面，已经具备了初步的沟通动机；这并不一定意味着他/她跟猎头顾问已经建立了信任关系。没有信任基础下的沟通必将事倍功半！
2）巧用建立信任的借力点：
如果你足够资深，候选人以认识你为荣，建立信任的过程会很快。如果还没有资深到那样的程度，有意识地准备一些借力点，对快速与候选人建立信任关系会有帮助。候选人信任有两个重要的支点：你这个人可信 + 你具备支持到他/她的能力与资源。
就可信度而言，见面前挖掘出一些跟候选人的交集会很有帮助，如：你们共识知道的人，未必一定要你亲自见过的，公司数据系统，LinkedIn等途径都能够了解的候选人周围的同事，而前同事等尤其有帮助；近期候选人所在行业、同行公司的重大新闻（做点网络研究即可知道）；总之，这样的交集点，动脑筋去找，总能找到的。
就能力资源而言：如果自己资深程度不够，可以借力团队的优势，整个公司的优势，以及让候选人看到你自己成长的潜力及他/她与你保持联系的价值，以及除了机会推荐之外，你能给到的信息分享，职业指导建议等。只要不把目光局限在此时孤立的自己，总能找到很多借力点的。
3）用好角色定位优势，促使候选人“除去包装”，是提升评估准确性最快办法：
雇主面试时，候选人会扬长避短，面试官需要火眼金睛，斗智斗勇而未必获胜；如果猎头顾问能切实让候选人意识到彼此是长期关系，可能面临多次多种不同的推荐，愿意跟猎头顾问坦言自己各种能力的强弱与真实跳槽需求，那么候选人可以帮助到猎头顾问对他/她自己完成总体靠谱的评估；
4）善用候选人能力判断的对标点：
我刚入行时，面临过好多次专业客户的专业挑战，如：“你没有做过跟质量相关任何工作，我们怎么能信任你对候选人质量管理方面的专业能力判断？”，“你没有做过营销工作，你凭什么能判断出目标公司的营销部好几十号人中，哪些是真正的高潜候选人？”面对客户的这些专业挑战，我通常不会不懂装懂地去进行一些对抗性的沟通，而是会表达两层意思：我不是某个具体职能上的专家，我只是个找人的专家；具体职能上知识经验的缺失，并不妨碍我推荐人的精准性，因为我有很多对标点可以利用。比如：我们没有做过质量工作，只要我知道客户所用的质量体系，然后把市场上类似体系的优秀公司的对标职位的候选人推荐给客户，推荐的人大体不会跑偏；我无法通过面试精准判断某一公司营销部门几十个人中，究竟谁更有潜力，但我通过了解他们各自晋升的速度，在公司的业绩排名等，大体也能精准判断; 这样的对标点，还可以找出很多，甚至找一个跟候选人没有直接利益冲突，但知情的内部人士，非正式地问几句，也能很快了解到相关情况。 实事求是地说，因地制宜地看，猎头顾问无需套用很多看似专业的面试理论，也能完成猎头顾问所需的专业评估与精准推荐。
5）用好广泛适用的框架性问题并学会顺势追问：
不用非常复杂的问题清单，擅问并学会追问的技巧，问些常识性的问题，猎头顾问的面试也能体现出足够的专业度和深度。比如：你最重要几个KPI是什么？0-10分来打分的话，你对每一个KPI完成的满意程度打几分？扣掉的分数是扣在哪里？如果经常做同质化的职位，请教专业人士从而获得必备的问题清单。比如：常做财务职位的猎头顾问，认真去问几个CFO，你觉得好的CFO都具备哪些要素，会用什么标准去衡量，你会如何去询问？然后总结成自己的套路，其实不用很复杂，入行时间尚短，资历较浅的猎头顾问也可以问出很专业，很资深的问题。
6）佯装与坦诚并用：
在向候选人学习时，既可以把想学习的问题转化成面试问题去询问候选人猎头公司面试技巧，在候选人回答的过程中学习；也可以直接坦诚地想候选人讨教，因地制宜，因人而异，完全可以不拘一格。
基于前述的面试初始起点，4大过程目标与面试的最终决策，优秀的猎头顾问猎头公司面试技巧，在面试上，需要发展这样一种组合能力: 利用猎头顾问与候选人关系的长期性，很快建立与候选人之间的彼此信任的关系; 利用猎头顾问将来可以向候选人推荐不同公司，不同职位的可能性， 让候选人更愿意减少“包装”，坦陈自己的各项能力的强弱及在职业发展上的真实想法，提高“评估”的准确性；利用面试决策只是“推荐与否”的低风险，因地制宜，灵活地采用不同的评估手段，高效完成评估；同时把每一个面试过的候选人，发展为自己的学习顾问及信息渠道，乃至良师益友。
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