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KPI的主要战略包括哪些?怎样做绩效评估.智商.情商.逆商之间的相互关系是什么,如何测试?
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、 目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、 注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、 可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道 三、运用KPI进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。
同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。
面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。
这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。
因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。
主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。
面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。
这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。
因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。
但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。
其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。
通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
一般而言，制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则： 1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个； 2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核； 3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准； 4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； 5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。
下面以如何为某企业制定部门经理年度KPI为例，简单的阐述一下提取KPI的过程： 其次，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键驱动因素落实到各个部门头上，其目的是明确各部门的年度工作重点。
在提取KPI的过程当中，还应当注意以下几个问题： 第一、部门经理KPI的制定过程虽然主要是来自基于平衡积分卡的分解，但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩，因此，在制定KPI的过程中，也要结合被考核者的工作职责进行提取； 第二、对于考核周期较长如年度的KPI，其基于平衡积分卡的分解会多一些，而来自于个人的工作职责相对而言会少一些；对于考核周期较短如月度的KPI，则相反；第四、 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，而沟通贯穿于这整个过程当中，KPI的制定过程也不例外，只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效的起到绩效考核的作用
KPI绩效考核的步骤
流程为确定业务重点、分解出部门级KPI、分解出个人的KPI、设定评价标准。
明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，企业价值评估重点。
各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标。
各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
扩展资料：
kpi绩效考核的相关要求规定：
1、建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。
2、每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。
3、管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。
kpi绩效考核怎么做
KPI绩效考核就是根据企业的目标，制定具有可操作性的若干关键绩效指标（KPI），然后借用这些指标，从多个维度，对部门或者个人的绩效进行考核。
整个过程就是先制定KPI, 再定期或者年度考核是否达到要求。
可以说KPI绩效考核是否成功，取决于KPI制定的是否合理。
如果从一个企业的战略目标来提取出员工的关键绩效指标很重要，如果绩效指标过高或者过低，都不是一个很好的指标，也没有办法对员工进行合理有效的绩效评估。
KPI确立的SMART原则
1、S（Specific）：明确的，具体的。
也就是说KPI要是针对具体的工作目标，要很明确的而不是笼统的。
2、M（Measurable）：可量化的。
KPI指标必须是可以量化的（数字化或者行为化），而且验证这些绩效指标的数据是可以获得的，比如销售额要有具体数字，比如每年五百万，而且是有销售月报，年报可以查询的；而不能是销售额很高或者居行业前列这种无法考量的指标。
3、A（Attainable）：可实现的。
绩效指标一定是要在付出努力的情况下可以实现的，不要过高或者过低，比如现在的销售额是每年300万，如果贸贸然设定一个年销售3个亿的目标，但是每年产值才千万而已，那就是一个不可实现的KPI。
4、R（Realistic）：现实的。
KPI必须是实在的可以证明观察的到的，而不是虚构架设的，例如假设明年有新客户订单，然后基于这个假设要求销售额1000万，这个是不现实的，因为订单是假设的。
5、T（Time-bound）：有时限的。
这点是衡量一个KPI最重要的一点，要有时间限制，如果设立一个绩效指标，但是没有期限，那这个KPI没有任何意义。