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干货分享：什么是真正的OKR
在快速变化的商业环境中，企业需要通过激励员工以提升效率和增长速度。
众多公司，如Google、Facebook和Mercari等，通过采用目标管理系统“OKR”（Objectives and Key Results），实现了组织实力的增强与增长速度的提高。
越来越多的企业，特别是那些寻求增加组织实力和加速增长的大型企业和中小企业，开始采用OKR来管理目标。
OKR的发展历程始于上个世纪50年代加州大学教授创立的目标管理体系，即Manage By Objective（MBO）。
该体系在德鲁克等学者的推动下，得到了广泛的认可和应用。
在随后的几十年里，从HP到Intel等企业一直沿用目标管理体系，直至今日。
在90年代，Intel的VP John Doerr将OKR体系引入Google，向其创始人介绍了一种更成熟的管理体系，从而推动Google采用并持续使用至今。
传统的指令管理模式在工业时代盛行，其缺点包括：缺乏责任归属、压抑员工主观能动性、高度依赖机器和指令。
而OKR的目标管理则强调：员工与经理共同制定目标，员工需对结果负责；员工设定目标后自主选择实现路径，经理提供必要的资源；经理在过程中提供辅导、帮助和监控。
这种模式更注重员工的参与与自主性，通过设定可量化的目标，实现个人目标与团队、公司目标的一致性。
OKR的核心是“目标与关键成果”，即“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。
它不仅是一个管理工具，更是沟通与方向指引，强调目标的可量化与具体性，确保目标与关键成果的明确性与可评估性。
企业通过设定OKR，不仅能够自上而下地将目标贯穿至基层，还能够促进员工间的透明度与协作，提升团队效率和组织的整体表现。
在OKR体系下，目标管理更加注重结果导向而非过程，强调结果的可量化性，鼓励设定有野心、具有挑战性的目标，同时关注目标的统一性和一致性。
通过定期的会议和复盘机制，企业能够及时调整目标与关键成果，以适应快速变化的市场环境。
OKR文化背景中的“impact文化”强调员工的贡献与影响力，而非单一的劳动投入或遵循指令。
它鼓励员工设定具有挑战性的目标，通过共同制定OKR来确保个人目标与团队、公司目标的一致性，从而实现更大的组织影响力。
模糊的目标设定有助于统一方向，而量化的目标则是衡量进展的关键，强调由员工或技术负责人提出目标，而非经理，以确保目标的统一性和员工的参与度。
在Google等公司，OKR被视为一种有效的方法，用于设定高目标、量化进展，并通过沟通工具促进团队和个人间的协作。
它强调结果导向，通过SMART原则（具体、可测量、可达成、相关性、时限性）来设定目标，确保目标的明确性和可操作性。
通过OKR，公司、团队和个人能够在一致的方向上聚焦，实现更大的协同效应和效率提升。
OKR的制定需要遵循一系列规则和方法，确保目标与关键结果的清晰、具体和可量化，同时强调产出导向，而非单纯的过程描述。
在执行过程中，OKR需要自上而下地设定优先级，遵循SMART原则，并定期评估与调整，以适应不断变化的环境。
通过这种方式，OKR不仅能够推动公司、团队和个人在特定目标上取得进展，还能够促进信息的透明度，增强团队之间的协作与相互支持。
OKR的实施不仅提高了组织的效率和目标达成率，还通过公开的OKR系统促进了信息共享，减少了资源浪费，提高了团队合作的效率。
此外，OKR还帮助员工明确自己的职责与挑战点，包括与公司目标的绑定和个人职业发展的目标，从而在日常工作中做出更有价值的贡献。
在制定OKR时，遵循正确的规则与方法至关重要。
这包括设定具体且可衡量的目标（O），以及通过关键结果（KR）来驱动目标的实现。
正确的OKR不仅能够提供清晰的方向，还能够激发团队成员的潜力，推动创新和改进。
通过实施有效的OKR系统，企业能够在目标设定、执行和评估过程中，实现更为高效、透明和协同的工作模式，从而在竞争激烈的市场环境中保持领先地位。
你为什么不努力工作？（关于OKR目标管理）
我们为什么要工作？我们为什么要放弃既快乐又刺激的安逸生活，每天早晨睡眼惺忪地从舒适的床上挣扎而起？乍听之下，这个问题好像并不值得问。
我们都听过一个段子，并且很多人都感同身受。
它是这么说的：能驱使一个成年人，在每周一到周五的清晨，全然不顾外面寒风凛冽，准时挥别温暖被窝离开家门的，或许只有贫穷了。
工作是为了钱，这是大实话。
但是你有没有想过，工作真的只是为了养家糊口吗？是越努力的工作我们的生活就会越富足吗？如果我告诉你，工作是为了提升自我，实现人生理想，或者改变世界之类的，那你可能会立马合上书走人了，你可能觉得那是纯粹的鸡汤。
没错，那些一提及工作就大谈理想的人确实有，尤其是拥有创业思维，在创业领域，或者一个组织中从事开创性工作的人确实如此。
但这部分人，在任何组织里都是极少数。
对于绝大数人不具有普适价值。
那么对于绝大多数人来说，为什么要努力工作？只有真正弄明白这个问题的本质，我们才有可能把工作变得更有吸引力，把工作做出成就感。
全球第一大调查咨询公司盖洛普从上个世纪90年代开始，就一直调查全球职场人士的工作状态。
他们用了二十多年的时间，访问了189个国家的2500万名员工。
总体结果是，只有13%的员工积极工作，干劲十足，不断推进公司发展；63%的人对工作不太投入，懒懒散散；还有剩下的24%更恐怖，完全是消极怠工，对工作除了厌恶还是厌恶。
在这13%的积极员工中，他们把工作当成了事业，并不断挑战、磨练和提升自己，获得了非凡的成就感。
但是，我们更多的人讨厌工作，是因为我们没有那样的工作啊！我们大部分人的工作本来就是僵化机械、没有发挥空间，有时候还伴随着突破心理防线和道德底线，所以我们应该说，是这87%的大多数讨厌工作的人错了吗？显然不合理，也许应该是工作这件事本身应该反省一下了。
施瓦茨教授在《你为什么而工作：价值型员工进阶指南》对于工作的意义进行了一次彻底的追根溯源，他从经济学鼻祖亚当斯密的《国富论》说起，“如果一个人从事某项繁重的工作，和他无所事事所获得的报酬是一样的话，那么他就会马马虎虎地应付，因为懒惰和图舒服是每个人的天性。
”亚当·斯密根据这种所谓人的天性，主张把工作流程细化为简单、重复、没有实质意义的环节来进行。
他描述过一家大头针工厂的生产过程：一个人把金属丝拉长，一个人拉直，一个人切断，一个人削尖针头，一个人磨针尾，10个工人一天可以生产4万8千枚大头针；如果不是分工协作，一个人走完全套流程，每个人连20枚都完成不了。
每个人重复重复再重复，就像《摩登时代》里的卓别林那样，当然是枯燥的，但效率上去了。
什么人会愿意在这种工厂里，做日复一日、简单重复的工作啊？这听起来好像西西弗斯的诅咒那么不可思议。
但是两百多年后的今天，我们已经看到，亚当·斯密的这套“人性懒惰、报酬至上”的设计已经遍布市场经济制度下的所有行业，不管是工业生产行业，还是教育和文化行业，都开始切分流程，量化工作，定期核算投入产出，而且人们对此津津乐道，只是越来越多的人迈着沉重的步伐出门上班，除了物质报酬，已经找不到其他任何理由了。
是亚当斯密发现了人性，并最终预言了200年后今天人们对工作的态度吗？恐怕不是。
先看两个工作中很常见的例子 故事一：有一天，一个病人的父亲跟清洁工卢克大发脾气，说他没有打扫他儿子的病房，但其实卢克已经打扫过了，只不过当时这个父亲不在场。
卢克开始跟这个父亲争论，但是突然，他像是意识到什么一样，马上说：对不起，我会去打扫房间。
卢克为什么不据理力争了？他事后跟访谈人员说：他一下子理解了这个父亲，他儿子已经在医院躺了六个月，他自己焦头烂额，精神紧张。
想到这些，卢克就不生气了，当着这个父亲的面又把房间打扫了一遍。
故事二：卢克的同事，另一个清洁工，本来在拖医院大堂的地，看到一个病人因为刚刚做完了大手术，在恢复性地锻炼上下楼梯，他马上就停下了手里的活儿，因为怕刚拖完的地太滑。
还有一个他们的同事，每周都会给病房里换一幅画，给病人跳舞，给病人放脱口秀，逗他们开心。
这种例子可能你可以列举出一大堆，任何人在工作中总会有那么一些充满热情和使命感的时刻，也会为自己的工作而充满成就感，但是你会因此而得到激励吗？管理层会怎么看待这种行为的。
其实医院对清洁工的岗位要求其实是有明确的考核标准的，也就是我们熟知的KPI（关键绩效指标：Key Performance Indicator），比如说：第一，打扫房间，清洁室内设备；第二，清洗便池、下水道；第三，清洗脏衣服，铺床叠被，换灯泡；第四，拖大厅和楼梯……不一而足。
其中并没有一项是关心和宽慰病人和家属，让他们心情愉快。
但是卢克和他的同事就是会为病人病情好转而高兴，就是会鼓励病人和家属，想办法分散他们的疼痛和恐惧，当病人和家属想要倾诉的时候，他们会倾听，并且安慰他们。
这些清洁工没有死板地完成岗位职责，其余一概不论，而是自发地重新定义了他们的工作日程，把医院“救死扶伤、缓解痛苦”的宗旨内化进了他们对工作的理解中。
然而他们的工作通常会被认为是在偷懒，如果医院领导是亚当·斯密的信徒，那一定会认为卢克的工作效率不高，因为如果他只执行岗位职责，明明可以在同样的时间里打扫更多的房间；而且，卢克这样的人没法控制，因为他们会做超出职责的工作，管理人员就没法再对他进行有效管理。
所以，是人们本身对于工作缺乏积极性和主动性吗？是大多数人不愿意进行创造性的，更有使命感的工作吗？并非如此，研究人员调查了大量行业，特别是一般人认为是重复劳动的、没有什么发挥空间的、个人价值很少能够实现的那种行业，比如工厂工人、勤杂工、理发师、护士等等，发现他们中间都有人能从工作中找到意义所在，而不是单纯的干活儿领钱。
所有这一切的开端，其实只是来源于亚当斯密对人类天性和人类动机的一个假设。
换句话说，是亚当斯密的假设和后来这个假设被不断的演进最终让工作变得没有意义。
为什么这么说？这就是社会理论的特点了。
自然科学的定律随你人类怎么去发现和归纳，宇宙本身都不会改变运行方式；而社会理论就不同了，一个观念被发明出来，不论是正确的还是错误的，它都会对人们的行为产生深远的影响，并且，让人们的行为照着这个观念的逻辑去演变，让这个理论变得愈发的牢固，社会学理论把这个现象叫“自我实现的预言”。
有一个教育领域的经典实验是这样的：研究人员在小学的教室里随机地指定一些学生，告诉老师说他们“智力超群”，未来非常有可能取得很好的学术成就。
当然都是瞎说。
但是，因为专家都发话了，他们的老师在有意无意中改变了对待这些学生的方式，而那些被称为智力超群的孩子们也因此对自己有了更高的期待，更加的自律和发愤图强。
期末的时候，这些小学生真的表现得非常好，甚至这直接影响了他们的未来的人生进程。
再比如说，有人觉得自己有点内向，不太善于公开场合讲话，所以每次有公开场合演讲的机会，他都会在内心暗示自己，我不适合做这件事，我一定会搞砸的，所以总是主动退缩，正是因为这一次次的退缩，让他失去了对于公开演讲最重要的锻炼机会，我们知道几乎所有好的演讲者的能力都是需要千百次的刻意练习，而他没有经过练习，自然也就不可能成为一个优秀的演讲者，这其实是他自己给自己提前下了一个难以自我实现的预言。
这已经很好地说明了观念对行为的作用，只要人们愿意相信，不管对错，它都可以变成真的。
很多牛人都很喜欢引用这种社会学理论，并赋予它新的定义，比如马云说的，因为相信，所以看见；比如李笑来说的自证预言。
其实亚当·斯密也早就知道这个道理，他的原话是这样说的：将生命耗费在一些简单操作上的人是没有机会发挥他们的聪明才智的。
同时，由于他们所做的工作极其简单，根本不存在什么困难，所以也就根本不可能为了解决困难发明出什么来。
所以他们也就自然地丧失了开发聪明才智的习惯，久而久之，他们也就变成了人类可能的愚蠢而傲慢的样子。
回到主题，能说人性就是贪图舒适安逸，只求金钱回报而不讲精神回报的吗？错了，人类的懒惰贪图安逸的天性是被发明，而不是发现，是亚当·斯密对人性进行了这样的发明，并经过200年最终将这种发明应用到整个世界。
因此，如果我们要打破这个诅咒，彻底解决自己不愿意努力工作的问题，就需要重新定义人性。
从前面医院清洁工的故事中我们知道，其实每个人都倾向于给自己的工作赋予意义，当人们把自己的工作视作有意义，甚至视为使命时，他做的就会超出“工作”和“职业”要求的范畴，工作就不再是一个养家糊口的饭碗，而变成了成就感、荣誉感和使命感的来源。
但是这一切的前提是，工作本身能够给予多大的自由空间让他们养成这样的“高尚品质”。
如果说在过去，物质资源贫乏，人们为了生存不得不以牺牲精神世界的代价去获取物质上的丰富，那么时至今日，人们的物质生活已经极大改善，重新定义人性，努力去创造一种值得我们追求的人性才是更有意义也势在必行的事。
幸运的是，很多管理者已经意识到了这一点，比如很多组织和单位引入了新的OKR（目标与关键成果：Objectives and Key Results）评价机制，取代了KPI考核，这是一种目标和绩效管理方式，更是一种内部沟通机制。
硅谷传奇投资人约翰·杜尔在《这就是OKR》中给出了几条原则以区别OKR与传统的指标考核的区别，包括：不要自上而下地设定OKR；勇于失败，不要与个人的绩效挂钩；始终保持耐心和决心等原则。
不要自上而下地设定OKR。
也就是说，不能从上到下地摊派目标。
假设有这么一支橄榄球队，总经理的目标就是要为球队所有者赚钱，因此他给自己设定两个关键结果，一是赢下“超级碗”，也就是美国职业橄榄球大联盟的冠军；二是球队的主场上座率要达到90%，这样才会创造更多的收益。
总经理的OKR，分解到球队主教练，他的目标就是夺得超级碗冠军，关键结果就会包括每场比赛进攻上要拿下多少分数，而防守上又不能让对手拿下多少分数等。
之后，再往下分解到进攻教练、防守教练，直到分解到每一个球员。
与此同时，市场营销的负责人，则会把总经理的另一个关键结果，主场上座率达到90%，一一分解到团队中去。
这样自上而下的方法，咱们在设定KPI的时候，可能很熟悉，因为建立KPI指标，首先就是要明确组织级KPI。
接下来，各部门的主管再进行分解，建立部门级KPI。
最后，再进一步细分为个人KPI。
虽然看上去很明确，但是很容易变成搞摊派。
设定OKR，应该是自下而上的，前提是给每一个人充分的自由。
对于这支橄榄球队来说，应该是从每一名队员开始，制订自己的OKR。
比如我是一名进攻球员，那我的OKR不应该是进攻教练告诉我的，而应该是自己主动去设定的。
在设定的过程中当然要考虑很多因素，包括我去年完成了多少次得分、和队友的默契程度如何、球队的战术选择等。
当我把自己的OKR设定好后，球队会再根据整体的需要，跟我沟通，把我最终的OKR确定下来。
因为这个目标是我自己设定的，因此我会更有意愿去完成它。
而且前边我们还说过，OKR需要公开，这样就能促成更多的合作，在组织内部尽可能多地形成横向的、纵向的联系。
这是一个形成集体共识的过程。
勇于失败，OKR不要与个人的绩效挂钩。
OKR必须是具有挑战性的，是用来把人们带出舒适区的，因此要明确失败是不可避免的。
比如在谷歌，就有两个OKR篮子，一类是要达成的目标，必须在给定时间内完成；一类是延展性的目标，失败率在40%左右。
谷歌公司设定的OKR，还跟职务升迁、年终奖多少无关。
这是OKR和KPI另一个非常关键的区别，它不是用来给每个人论功行赏的，而是用来给每个人确定前进节奏的。
只有这样，每个人才能没有后顾之忧地去追求关键结果。
不过，尽管OKR只是一个指引，而不是一个成绩。
但由于有的人对自己会过于严格，而有的人对自己又过于宽松，所以制定之后，还需要团队领导来进行干预调整。
始终保持耐心和决心。
使用OKR是一个过程，总是会有错误。
所以，OKR也不是一成不变的，可以灵活调整。
在先行企业推广OKR的过程中就发现，大部分企业要完整地走完三到四次设定OKR的流程，才能真正上手。
之后随着使用次数的增多，员工对OKR的理解也会逐步加深。
这是一种文化的认同，而并非可以上手即用的工具。
总结来说，目标就是你想要达成什么，也就是解决“是什么”的问题。
这里很重要的一点，目标是你自己给自己设定，并对外宣告的，而不是领导强压给你的，这种目标一定是具备一定难度，但是垫垫脚，跳一跳就能够得着的；关键结果则是你要如何达成目标，解决“怎么做”的问题。
目标是带有启发性的，就像远方的地平线。
而关键结果则要接地气，就像眼前要翻越的山峰。
但是，在设定目标和关键结果之前，一定要想清楚“为什么”，也就是意义的问题，当你赋予自己行动的意义，那么努力工作也将不再是一种枯燥无聊的混吃等死了。
附上关于吴军老师2017年的OKR管理心得吴军《谷歌来信》2017年我的目标，顺便介绍谷歌的目标管理方法 前一阵子我总结了一下2016年所做的事情，节后第一个工作日，和你分享一下我在2017年想做的事情。
在介绍具体想法之前，先给你介绍一下Google的目标管理方法。
Google的每个员工每个季度都需要给自己定一个或者几个目标（Objectives），以及衡量目标是否达成的关键结果（Key Results），这几个词合在一起被称为“OKR”。
每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。
如果谁没有制定OKR，一目了然，即使没有人催你，大家看到你的网页上面是一片空白，你自己都不好意思。
到了季度结束时，每一个人会给自己的目标完成情况打分。
完成了，得分是1。
部分完成，得分是0到1之间一个数字。
Google强调每一个人制定的目标要有挑战性，因此如果一个人完成目标的得分情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定得太低。
大部分情况下，大家完成目标的得分在0.7－0.8左右。
当然，一个季度开始的时候的想法，和后来完成的任务可能会有差异，早期没有想到的事情后来可能做了。
因此，在总结季度工作时，可以增加当初没有制定的目标，对于不打算完成的目标，或者已经过时、不再有意义的目标，不能删除，但是可以说明为什么没有做。
今天我就按照Google制定OKR的习惯，介绍我在2017年的目标。
目标1. 完成《数学之美》的英文版和韩文版，《大学之路》第二版 关键结果1.1 找到英文版的出版商； 关键结果1.2 寻找合适的、母语是英语的合作者，修改英文版的书稿； 关键结果1.3 完成英文版的写作； 关键结果1.4 争取年底前出版； 关键结果1.5 配合韩文版的出版商，争取年底前出版； 关键结果1.6 完成《大学之路》第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容。
更换一些照片。
四月底完成修改，争取9月份之前面世。
目标2. 将《硅谷来信》的部分内容完善，整理成书并出版 关键结果2.1 （六月份开始）选择三个题目（方向），每个题目20封来信； 关键结果2.2 对于所挑选的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字完整的内容； 关键结果2.3 8月底完成初稿，争取年底前出版。
目标3. 更新在商学院的讲课内容，完成60小时教学量 关键结果3.1 将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲； 关键结果3.2 将这些内容按照主题分成大约三个1.5-2小时讲座的内容，以便以后在讲演中使用。
目标4. 按照协议完成《硅谷来信》 目标5. 完成丰元资本第三期融资（恕不能透露细节） 目标6. 完成旅行计划和整理摄影照片 关键结果6.1 去欧洲一趟； 关键结果6.2 驾车在美国西部转一圈； 关键结果6.3 学习LightRoom，练习摄影技巧； 关键结果6.4 制作五本摄影集（两本今年的，三本是还去年的债）［说明：之前的旅游］ 目标7. 关于家庭、孩子和庭院修葺的目标（恕不能透露细节） 目标8. 财务目标（恕不能透露细节） 目标9. 学习计划 关键结果9.1 上两门Coursera的课，一门法律的，一门生物的； 关键结果9.2 认真读10本书，再快速地读另外的10本。
目标10. 完成《美国十案》和一本科普图书的初稿 关键结果10.1 10月份将两本书的初稿交给出版社； 关键结果10.2 吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。
目标11. 锻炼，全年跑步1000公里 上面是我目前能够想到的目标，当然，中间可能会不断做调整，估计年底时有一小半目标会调整。
如果我最后完成了70%，就算满意了。
至于如何能够达成目标，我和你分享一种项目（或者任务）管理的简单方法，就是所谓的“消耗跟踪曲线”。
消耗跟踪曲线 什么意思呢？就是假定在一件事情开始做的时候，总任务量是100%，做完了是0。
假如100天做完，平均每天要做1%，于是你可以画一条直线（这张图中，只显示直线这种特殊的曲线，如果进度和时间不是线性关系，那么可能画出来的是曲线），从100%一直到0（如图中的蓝线）。
如果过一段时间，比如一个月后，你还剩下85%的工作量，你从起始点（100%）到一个月后85%的位置画一条直线，这就是你的消耗跟踪曲线的第一段。
当然，由于你任务的完成没有达到预期的进度，因此你实际的消耗跟踪曲线在计划直线的上方。
如果你所画出的实际曲线一直在计划直线的上方，说明你没有按期完成任务，你要加紧了。
如果你画出的曲线在计划直线的下方，恭喜你，你领先进度了。
这种曲线的原理很简单，无非是比较你的工作进度和预想的差别。
对于自觉性很高的人，其实不需要花时间画这种曲线，但是对于总是在最后一分钟才开始考虑完成任务的人来讲，定期画这种曲线其实是在提醒自己要按时完成任务。
时间一长，习惯成自然，总是赶最后一分钟的人，或许能够改变一下工作方式。
这个法子，我在督促下属管理项目进度时很有效。
当然，是否适用于你，则要你自己试验了。
吴军《硅谷来信》我对2017年Q1OKR的自我鉴定 我在鸡年的第一个工作日和大家分享了2017年我的目标和关键结果（第114封信丨2017年我的目标，顺便介绍谷歌的目标管理方法），也叫做OKR（Objectives and Key Results），现在第一季度结束了，我对自己的表现作了个评估，分享与你。
目标1. 完成《数学之美》的英文版和韩文版，《大学之路》第二版 关键结果1.1 找到英文版的出版商 ；（1.0，已经签了合同） 关键结果1.2 寻找合适的、母语是英语的合作者，修改英文版的书稿 ；（0.3，试了两个翻译者，都不满意，在联系第三个翻译者，让她试着翻译一章。
） 关键结果1.3 完成英文版的写作；（0.1，因为翻译者还没有找到，因此我自己翻译了一章、前言、目录，以后要由翻译者做） 关键结果1.4 争取年底前出版；（调整为年底前完成翻译工作，明年中期出版） 关键结果1.5 配合韩文版的出版商，争取年底前出版；（0.7，正在和出版商谈合同） 关键结果1.6 完成《大学之路》第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容。
更换一些照片。
四月底完成修改，争取9月份之前面世。
（0.3，完成了伯克利一章的部分内容，可以按时完成） 目标2. 将《硅谷来信》的部分内容完善，整理成书并出版 关键结果2.1 （六月份开始）选择三个题目（方向），每个题目20封来信；（0.5，已经选择好了第一批内容） 关键结果2.2 对于所挑选的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字完整的内容；（0.3，完成了第一本书的30%内容的初稿，50%的内容和来信不同，当然书名不叫做《硅谷来信》，而是类似于“精进的智慧”，最后的书名在商量中，预计9月中旬和读者见面。
） 关键结果2.3 8月底完成初稿，争取年底前出版；（估计第一本书可以完成任务） 关键结果2.4 （新增加内容）争取年底能出第二本。
目标3. 更新在商学院的讲课内容，完成60小时教学量 关键结果3.1 将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲；（0.3，新的内容在混沌研习社试讲了） 关键结果3.2 将这些内容按照主题分成大约三个1.5-2小时讲座的内容，以便以后在讲演中使用。
（1.0，课件已经做好） 目标4. 按照协议完成《硅谷来信》（1.0，按时提供了内容，用户数目增长比较满意） 目标5. 完成丰元资本第三期融资（1.0，融资情况很好） （恕不能透露细节） 目标6. 完成旅行计划和整理摄影照片 关键结果6.1 去欧洲一趟；（3.0，订了三趟欧洲的旅行，分别是6月，8月和9月） 关键结果6.2 驾车在美国西部转一圈；（0，暂时没有计划，可能要取消） 关键结果6.3 学习LightRoom，练习摄影技巧；（0，一直没有时间学习） 关键结果6.4 制作五本摄影集，包括两本今年的，三本是还去年的债。
（0，尚未开始） 目标7. 关于家庭、孩子和庭院修葺的目标（1.0，超额完成任务） （恕不能透露细节） 目标8. 财务目标（0.3，按时完成任务） （恕不能透露细节） 目标9. 学习计划 关键结果9.1 上两门Coursera的课，一门法律的，一门生物的；（0.1，在听宾夕法尼亚大学开的一门法律课） 关键结果9.2 认真读10本书，再快速地读另外的10本。
（0.25，读完了五本书——《未来简史》、《耶路撒冷3000年》、三本体育历史书，写得不好，只能算一本，《知的资本论》、The Looming Tower） 目标10. 完成《美国十案》和一本科普图书的初稿（0.2，写完了三章，但是完成两本书可能性不大，改为一本） 关键结果10.1 10月份将两本书的初稿交给出版社；（延后到年底） 关键结果10.2 吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。
目标11. 锻炼，全年跑步1000公里（0.25，跑步较少，不过打球比以前多，每周能保证10小时锻炼） 目标12. 促成一项公司和大学的合作（算是我的慈善行动，新增加的目标） 对于这些目标的总体完成水平，我的评价是：“达到预期，部分超出预期”。
在OKR体系中，通常完成70%－80%就算达到预期了。
此外，我对部分目标做了调整，并且新增加了一项目标。
至于如何能进一步提高效率，我本人决定做这样三个调整： 1. 从下半年起，尽可能回绝所有的讲座和采访，除非是合作伙伴的。
2. 尽可能将《硅谷来信》和书的写作内容统一。
3. 如果可能的话，辞掉一份兼职工作。
几周前我在混沌研习社上课时，大家问我如何提高工作效率，我给了他们三点建议，也不妨分享与你： 1. 每周有一天上班不用手机，进入办公室前，将手机留在前台，下班时取回。
以后每天要争取有连续两个小时不看微信的时间，并逐步增加到3个小时。
2. 减少10%的工作量，提高工作质量。
找到一些看似必须做，其实可以不做的工作。
3. 每周一上午第一件事，总结上周工作，制订这周的计划，写成200字的内容发给老板。
作为管理者，需要在周一下班前，给下属一个两句话的书面回复。
OKR和绩效考核的区别？
1、管理思维的不同OKR属于自我管理，来自德鲁克的“目标管理和自我控制”。
而KPI是一种绩效考核工具，属于控制管理。
来自工业化时代泰勒提出的科学管理的原理。
2、在概念上的不同OKR中的“K”“关键”与KPI的“K”“关键”，其含义不同，OKR要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来，KPI要求我们将重要的指标选择出来。
3、侧重点的不同组织绩效管理有3个环节，包括绩效生产、绩效评估、奖惩机制，OKR作用在绩效生产环节，KPI作用在绩效评估环节4.适用的业务种类不同OKR更多适用于知识密集型业务，KPI适用于劳动密集型业务，知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，使用OKR会更加科学。
5.制定的方式不同OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，做到全方位对齐，而KPI是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量。