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OKR的执行流程：完整的实施流程
在完成了准备阶段的思考以后，企业就可以进入正式的流程当中了。
一个 完整的实施流程包括以下六步 ：第一步，针对实施对象进行OKR培训 。
培训的主要目的除了介绍OKR的相关基本概念，更重要的是阐明企业为什么要使用OKR。
虽然这个问题在准备阶段已经被深入思考过了，但只局限于高管和少数人之中。
如果希望组织能顺利的接纳OKR，就必须让执行的主体了解高管对这一问题的看法，从正确的角度期待OKR可能带来的改进。
培训作为实施流程的第一步，不仅适用于初次接触OKR的组织，即使在OKR体系相对成熟的企业中，只要实施对象中有新成员加入，就应该对新成员进行这样的培训。
第二步，明确企业的使命、愿景和战略，设计并展示公司层级OKR。
这一步非常关键，因为所有层级的OKR都必须与企业的总体战略相一致，因此高管团队必须首先将企业的战略及核心梳理清楚，并在此基础上制定企业在未来一个季度内将要实现的目标和关键结果。
设计好的OKR应该向全体员工展示，确保组织里的每一个员工都清楚公司的季度目标和关键结果。
这为接下来的团队层级和个人层级OKR的设计提供了依据和基础。
第三步，设计并展示团队层级OKR。
团队负责人或业务单元经理需要根据企业战略和季度目标，评估各自团队或业务单元能够为实现企业目标做出哪些贡献，并据此设计团队层级OKR，设计好的目标与关键成果应该在公司范围内进行展示。
第四步，设计并修订个人层级OKR。
作为OKR模型的最底层，每个员工在确定最终的季度OKR之前，都应该与上级进行详细的沟通，确保个人目标与企业目标和团队目标始终保持一致。
第五步，监督检查OKR的执行过程。
当OKR进入正式的实施阶段后，应当定期召开检查会议，对OKR的实施过程进行审视和调整。
这样做的目的是为了跟踪当前工作的进度，对潜在或已经出现的问题进行总结，寻找解决的途径。
如果问题无法得到有效的解决，则需要对目标和关键结果进行重新评估，思考调整OKR的必要性。
尤其对于刚刚引入OKR的企业，管理者与员工在目标的预测和关键结果设定的准确性上可能存在一定的偏差，因此过程中的监督能够有效的帮助管理者和员工反思预先的判断，对行为进行纠偏。
监督检查的频率视企业的需求而定，有的企业在季度过半时进行中期检查，而有些组织庞大、结构复杂的企业则要求实施者每月甚至每周都汇报OKR的执行情况。
第六步，总结汇报季度OKR成果 。
季度末期是OKR的总结回顾阶段。
这一阶段分为两个环节，第一个环节是自评。
OKR的实施者根据评分规则对每一条关键结果的完成情况进行自评打分。
每位组织成员分别为各自的个人OKR打分；团队负责人或业务板块经理为团队OKR打分；高管为公司OKR打分。
第二个环节，也是这一阶段最重要的环节，是季度回顾会议。
在会上，每个团队和个人都需要将OKR成果、自评得分、评分标准、打分理由进行阐释，这样做的好处是，组织的每位成员都可以了解其他成员和团队做过什么工作、取得了哪些成果，以及在此基础上，整个企业取得了什么样的进步。
季度总结大会的意义不仅仅是对OKR成果的总结，更重要的是它提供了一个交流与学习的平台，团队与个人既可以分享成功的经验，又能够讨论遇到的困难，在实践与总结的过程中获得能力的提升。
这是一个标准的OKR流程，当所有的总结工作结束以后，流程会回到第二步，进入下一个季度的循环。
在实际操作中，企业的情况与需求不同，因此不一定经历每个层级OKR的设计过程，有些过程在执行中也会产生相应的调整和变化。
但是“监督检查”（第五步）与“季度回顾”（第六步）作为保证OKR有效运行的关键环节，在任何情况下都应该引起足够的重视，不能省略。
（孙波）
OKR成功的秘诀：谷歌OKR引领者约翰·杜尔（John Doerr）专访
很多人了解约翰·杜尔是因为他身上浓墨重彩的标签，有人说他是硅谷最具传奇色彩的风险投资人，曾“10年为KPCB净赚1000亿美元”，他投资的公司中，有167家成功上市；在美国，无论是克林顿，还是奥巴马，都无法忽略他提出相关科技、经济政策的意见；他推崇互联网，这观念极大影响了美国的前副总统阿尔·戈尔。
但约翰·杜尔不止是如此，在探索引爆谷歌爆炸性增长原因时，我们不能忽略的一个重要原因便是谷歌的OKR体系，而约翰·杜尔正是谷歌OKR的引领者，以下是关于约翰·杜尔关于OKR的一段采访问答，揭示了OKR这一目标设定系统怎样促进所有组织的蓬勃发展。
克里斯·杜根（Kris Duggan）：您在哪里第一次了解到OKR呢？约翰·杜尔（John Doerr）：我在1970年代第一次接触英特尔的OKR。
当时，英特尔正从一家内存公司过渡到一家微处理器公司，安迪·格罗夫（Andy Grove）和管理团队迫切需要员工专注于一系列优先且重要的事项，才能成功过渡。
构建OKR体系帮助我们聚焦重点工作。
另一方面，OKR强调透明公开，因此也能方便地查看Andy的OKR，经理的OKR和同事的OKR，我很快就能将自己的工作直接与公司的目标联系起来。
克里斯·杜根（Kris Duggan）：您在Google举行的第一次OKR会议是怎么样的呢？约翰·杜尔（John Doerr）：那时Kleiner Perkins刚刚投资了Google，作为OKR的坚定拥护者，我提议向领导团队介绍OKR系统，包括OKR如何帮助实现目标驱动，优势和实施细节。
拉里（Larry）和谢尔盖（Sergey）感受到了OKR的价值。
他们喜欢按季度确定公司优先事项的方法。
经过了几次迭代，我们最终找到了正确的节奏和模型，直到今天，拉里每个季度都写自己的个人OKR和Google的公司OKR。
从我的经验来看，这是一个反复试验的过程，通常一家公司需要1-2个季度才能弄清楚。
克里斯·杜根（Kris Duggan）：Google和Intel是如何成功实施OKR，有效地使用目标制定策略？约翰·杜尔（John Doerr）：首先，最重要的是，公司必须对目标设定抱有信念。
这种承诺需要来自各个级别：首席执行官，高级领导团队以及公司中的每个团队成员。
OKR之所以在Google和英特尔成功实施，很重要的一个原因是两位CEO都坚定推行OKR，同时，他们也得到了团队的支持。
一旦公司承诺实施OKR系统，就应该确定OKR教练，以便于在推行过程中辅导团队，同时跟踪进度并对其进行评分以及对实施进行必要调整。
承担这个角色的人可能是CEO，人力资源主管，主管或领导团队中的任何其他人员。
我们的第一次OKR会议并不顺利，产生了反对的声音，因此确定率先试行OKR的负责人至关重要。
最后，公司应将OKR体系融入公司基因，实施OKR的大多数公司会根据公司文化对OKR体系进行调整，让OKR成为文化的一部分，成为团队的工作习惯。
OKR，无论是在公司层面还是在个人层面，都应该在整个公司中可视透明。
新员工应接受有关OKR系统的正式培训。
这就是我们使系统成功且可持续的方法。
克里斯·杜根（Kris Duggan）：为什么您认为设定目标对企业很重要？约翰·杜尔（John Doerr）：公司的成功取决于执行能力。
想法和创意是宝贵的，但是他们转眼即逝，不容易被实施，有了好的想法和创意，执行力才是一切，一个有效的目标设定体系能够帮助企业达到成功。
托马斯·爱迪生（Thomas Edison）曾经说过：“没有执行力的愿景就是幻觉。
” 我对此深信不疑，我坚信目标设定是确保执行步入正轨的最佳方法。
目标设定很重要，原因有几个。
首先，它帮助公司将精力集中在对公司成功至关重要的前5个目标上，而不是50个目标上。
通过集思广益和编写目标的过程，我们可以确保主要目标将会浮出水面。
目标设定还有助于团队之间的问责制和协作，公司中的每个团队成员都可以将他们的目标与公司目标联系起来，他们可以清晰地看到自己的工作对公司的成功产生直接影响。
OKR不仅打破了部门墙，而且真正让团队成为了目标共同体。
同一个项目组的成员会非常关注团队 O 的完成情况和其他成员的表现，并及时配合推进OKR的达成，因为这将与自己的目标和利益密切相关。
如果做对了，目标设定是一个非常强大的工具。
克里斯·杜根（Kris Duggan）：企业未来需要做哪些事情来改善目标设定？约翰·杜尔（John Doerr）：关于目标设定，我会看到一些常见的错误，下面是我建议解决这些错误的方法：•目标必须得到整个组织的支持。
每个团队和项目组应就其目标和优先重要事项达成一致。
•目标必须是可衡量的或具有可量化的目标。
也许是在计划时间节点前完成产品上线或者达成一定的流量，无论如何，我们必须能够跟踪和衡量目标。
•目标应该是具备挑战性的但也不宜太高，跳一跳能够到的目标更有利于激发员工的热情与自驱性。
•一开始不要直接把OKR目标与奖金绩效直接挂钩，可以作为绩效考核的参考体系，以此来建立一种大胆的冒险文化。
企业实施OKR应注意什么问题？
企业实施OKR（Objectives and Key Results）需要注意以下几个问题：首先，企业需要确定明确的目标和关键结果。
在设定目标时，要确保它们是具体、可衡量和可达成的，并且与企业的战略规划相一致。
在设定关键结果时，要确保它们能够衡量目标的实现情况，具有可操作性和可达成性。
其次，企业需要建立透明的沟通渠道。
OKR是一种透明的绩效管理工具，它需要各级员工之间进行频繁的沟通和反馈。
因此，企业需要建立良好的沟通机制，包括团队会议、一对一会议和跨部门合作等，以确保员工在实现OKR的过程中能够及时交流和分享信息。
最后，企业需要充分支持OKR的实施。
这意味着企业需要提供必要的资源和支持，例如培训、技术和资金等，以帮助员工实现OKR。
此外，企业还需要充分认识到OKR的价值，将其视为一种文化变革和战略工具，而不仅仅是一种绩效管理工具。