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KPI 和 KCI 的区别是什么
KPI 和 KCI 的区别是什么
关键绩效指标（KCI）考核是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的模式，关键绩效指标（KCI）必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。
技术开发人员由于其岗位的特殊性比较难以考核，用其它方法都显得不够合理，而采用关键绩效指标（KCI）对技术开发人员进行考核，重结果、轻行为，重视技术开发人员科技成果的具体价值贡献。
参考资料：《行政管理》KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键引数进行设定、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Performance Indicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。
体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。
其表现形式为可评价的指标、专案要求。
KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。
PMP KPI BSC的区别是什么
PMP侧重于对事件和临时团队的管理；KPI考核的是部门业绩和单个人员业绩；BSC是从财务角度出发考核公司整体水平。
KPI和360度考评的区别是什么？
KPI考核抓的是一个点，比如有的公司考核销售就是新签合同金额，销售额；360考评抓的是面。
比如有的公司考核销售还会考核销售人员的什么工作计划，学习，人际交往等。
什么是OKR体系？OKR与KPI的区别是什么
OKR体系的全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。
所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。
浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。
OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
对一个专案来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。
“with”、“of”和“for”的区别是什么？
for 一般表示“为了”例如Its not good for your health. 还可以表示直接的原因。
of是指“...的”例如：a friend of mine 翻译时有的时候也可以省略 如：a cup of tea还有很多固定片语,如:because of ,kind of,handreds of ,of course。
with表示“和,与”的意思,如I go there with my friend.也可以表示“带着”的意思,如：I walk in the park with my went to school by bike,with his bag in hand.还可以引导伴随状语。
with和of的区别是什么？
with介词 prep.1.与...一起,偕同,和 lives with her son.她和儿子住在一起。
2.带着...;有...的The girl with long hair is my clas *** ate.长头发的女孩是我同学。
3.以(手段、材料),用(工具)My American friend is learning to eat with chopsticks.我的一位美国朋友在学着用筷子吃饭。
4.符合,一致5.在...一边,赞成We are with you there.在那一点上我们站在你这一边。
6.跟...,反对The Allied Forces fought with Germany.盟军跟德国交战。
7.顺...方向,跟...一起8.加上,包括...在内His bank savings, with his wifes jewels, amount to three million dollars.他的银行存款加上他太太的首饰合计达三百万元。
9.随着,对应An independent man, Peter never goes with the tide.彼得是个有主见的人,从不随大流。
10.在...身边,在...身上He had a gun with him.他带了枪。
I have no money with me.我身边没有钱。
11.与...(相比)12.跟...(分手)I parted with my brother in Paris.我跟我兄弟在巴黎分手。
13.尽管有With all the setbacks, he did not lose heart.尽管遭受种种挫折,他没有丧失信心。
14.由于,因为They were wild with joy.他们欣喜若狂。
15.(与副词连用构成祈使句,表示强烈的愿望)Down with fasci *** !打倒法西斯主义!of的中文翻译以下结果由译典通提供词典解释介词 prep.1....的,属于One of the legs of the table is broken.桌子的一条腿坏了。
Mr. Brown is a friend of mine.布朗先生是我的朋友。
2.用...做成的;由...制成The house is of stone.这房子是石建的。
3.含有...的;装有...的4....之中的;...的成员Of all the students in this class, Tom is the best.在这个班级中,汤姆是最优秀的。
5.(表示同位)He came to New York at the age of ten.他在十岁时来到纽约。
6.(表示宾格关系)He gave a lecture on the use of solar energy.他就太阳能的利用作了一场讲演。
7.(表示主格关系)We waited for the arrival of the next bus.我们等待下一班汽车的到来。
I have the plete works of Shakespeare.我有莎士比亚全集。
8.来自...的;出自He was a graduate of the University of Hawaii.他是夏威夷大学的毕业生。
9.因为Her son died of hepatitis.她儿子因患肝炎而死。
10.在...方面My aunt is hard of hearing.我姑妈耳朵有点聋。
11.【美】(时间)在...之前12.(表示具有某种性质)It is a matter of importance
“that is”和“this is”的区别是什么？
no和not的区别是什么
1．No（没有）是形容词，常位于名词前，用来否定这个名词。
有时no否定名词时，可理解为这个名词的反义词，意思是“并非”。
Not用于形容词、副词之前，表示委婉的说法。
no”回答起来，很直接，不委婉 比如当你回答老师提问时，他会轻声的说not really，你的回答可能沾点边，但不完全正确！
this is和is this的区别是什么？
This is ……这是……。
陈述句 Is this…… 这是……吗？疑问句。
陈述句变疑问句如果有be动词，那么就把be动词提前即可。
英语（English）是印欧语系-日耳曼语族下的语言，由26个字母组合而成，英文字母渊源于拉丁字母，拉丁字母渊源于希腊字母，而希腊字母则是由腓尼基字母演变而来的。
英语是国际指定的官方语言（作为母语），也是世界上最广泛的第一语言，英语包含约49万词，外加技术名词约30万个，是词汇最多的语言，也是欧盟以及许多国际组织以及英联邦国家的官方语言，拥有世界第三位的母语使用者人数，仅次于汉语和西班牙语母语使用者人数。
英语由古代从丹麦等斯堪的纳维亚半岛以及德国、荷兰及周边移民至不列颠群岛的盎格鲁、撒克逊以及朱特部落的白人所说的语言演变而来，并通过英国的殖民活动传播到了世界各地。
由于在历史上曾和多种民族语言接触，它的词汇从一元变为多元，语法从“多屈折”变为“少屈折”，语音也发生了规律性的变化。
在19至20世纪，英国以及美国在文化、经济、军事、政治和科学在世界上的领先地位使得英语成为一种国际语言。
如今，许多国际场合都使用英语做为沟通媒介。
英语也是与电脑联络最密切的语言，大多数程式语言都与英语有联络，而且随着网路的使用，英文的使用更普及。
英语是联合国的工作语言之一。
苏格兰语、低地撒克逊语、丹麦语、德语、荷兰语、南非荷兰语和英语也很接近。
拥有法国血统的诺曼人于11世纪征服英格兰王国，带来数万法语词汇和拉丁语词汇，很大程度地丰富了英语词汇外，相对也驱使不少原生的语汇作废。
as for 和as to的区别是什么
1．as for1)用以转换话题：在有前文的情况下as for总是出现在下文的句首,用来引出另外一方或者新的谈话内容,但与前文内容也有一定的联络,起到补充前文又突出后文的作用,使之与前文形成对照,译作“至于”.例如：①You have a bed；as for him,hell have to sleep on the floor．②Much pasture land is underwater；and as for the grain, most of that has been ruined．2)用以表现态度：as for还可以用来表示讲话人对某人或某物持有“轻蔑”或“冷淡”的态度,甚至有憎恶之感,讲话时要重读引出的词语并在其后稍作停顿,以示强调,口气上带有嘲讽意味,译作汉语的“至于……嘛”.例如：①As for you,I never want to see you here in my home again．②As for his songs,I suppose youve read the sarcastic reviews !2．as to1)表示涉及某点：as to常放于句中,表示“关于……方面”、“有关……之事”,但为了突出要提及的人或事之时,也可将as to置于句首,以示强调.但只涉及内容,而不涉及讲话人的态度.例如：①His wife,an old teacher,has no plaint as to salary．②As to your ability to overfulfil the target,I never had the slightest doubt．2)用以重提旧事：as to引出的内容都是前文曾经提到过的或者谈话对方都有所了解的,表示“说到”之义.,例如：①As to doing that,I havent decided yet．②As to the question you raised in your last letter,I think that it is unanswerable．3)用于提出问题：asto必须位于句中,前面出现的大都是表达某种心理活动的动词,形容词或名词,其后引接出wh-clause或who-to-v结构,表示“在……的问题上”、“就……问题来讲”,所引出的问题都有很强的针对性.但有人认为这里的罄to显得多余,去之亦通.所以,有时也不必译出.例如：①There is some doubt as to whether the proposal is practicable．②I enquired of the clerk as to which documents were needed．4)引出做事的依据：as to还有“按照”、“根据”的含义,而as for则无此义.例如：①The shoes are correctly placed on the shelf as to size and colour．②The items on the agenda are listed as to order of importance．综上所述,as for 和 as to在确切含义的表达和具体用法上都是有很大差别的,不能将二者混为一谈.
OKR—目标和主要成果
什么是OKR？
OKR是一个目标设定框架，许多大型科技公司都在使用它，包括Google，Spotify和Twitter。
它们用于在组织中建立一致性并鼓励人们设定延伸目标。
在本文中，我们将解释它们的含义，用法，并为您提供OKR示例以帮助您理解该过程。
OKR是“目标和关键结果”的首字母缩写。
目标概述了一个广泛的定性目标，旨在推动组织朝着期望的方向前进。
简单地说，它问：“我们想做什么？” 一个或多个关键结果可为目标提供支持-衡量我们达到目标的程度。
目标是定性陈述，关键结果（KR）是定量的。
OKR是几种不同的设定目标方法的衍生。
目标管理（MBO）是Peter Drucker开发的系统。
MBO旨在通过明确定义管理层和员工都同意的目标来改善组织的绩效。
德鲁克相信，通过确保员工在设定目标方面有发言权，组织将看到更好的参与和承诺，并使整个组织的目标保持一致。
1981年，乔治·T·多兰（George T. Doran）为设定目标定义了SMART的缩写。
SMART的简单性已导致广泛采用，这帮助组织制定了有时限的可衡量KPI支持的更好目标。
这种注重结果的方法是OKR模型的关键要素。
平衡计分卡（BSC）由Robert Kaplan博士和David Norton博士开发。
平衡计分卡旨在应对企业专注于短期财务成功的文化。
平衡计分卡在组合中引入了非财务战略措施，以改善对长期成功的关注。
当安迪·格罗夫（Andy Grove）担任英特尔首席执行官时，他开发了OKR框架。
格罗夫认识到了组织内部目标一致的力量（来自MBO）和KPI衡量它们的重要性（来自SMART），并将其转变为我们今天公认的OKR。
他认为成功的MBO系统只需回答两个问题：
格罗夫以另外两种重要方式修改了德鲁克的MBO。
他建议更频繁地（每季度甚至每月）设定目标和主要成果，以跟上现代，快节奏的行业。
他还坚称，不应将OKR视为法律文件或合同，以免员工实现目标。
虽然OKR可以加入绩效评估，但它们只是一个输入因素。
这一点很重要，因为它为创建可能会雄心勃勃的目标铺平了道路，但并没有给个人带来在绩效考核到来时他们就会失败的感觉。
这种拉伸的概念对格罗夫很重要。
他写道：“目标应该设定在足够高的位置，这样即使个人努力地努力，他仍然只有50-50的机会实现目标。
当每个人都在努力取得超越他直接掌握的成就的水平时，尽管尝试意味着一半的时间都失败了，但产出往往会更大。
如果您想要的是自己和下属的最佳绩效，那么这种目标设定至关重要。
”
虽然安迪·格罗夫（Andy Grove）可能已经开发了OKR框架，但由约翰·多尔（John Doerr）负责将其扩展到英特尔之外。
当拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）创立初创公司Google时，他向他们介绍了OKR。
他继续担任OKR的传教士，鼓励许多硅谷公司通过在风险投资公司Kleiner，Perkins，Caulfield和Byers中的职位采用OKR。
目标是OKR的“ O”。
目标是定性陈述，它确定了一定时期（通常为四分之一）的目标。
OKR框架警告不要设置太多目标-建议在1-3之间。
您设定的目标应该是：
关键结果（KR）用于衡量实现目标的进度。
它们是定量的，通常以百分比表示。
您设置的主要结果应为：
重要的是，关键结果应该驱动正确的行为。
得到您要衡量的东西是不言而喻的。
作为PMO的人，我已经失去了看到KPI出于最佳意图而实施的次数，但最终却导致损害组织的行为。
我曾经在一个呼叫中心工作，那里的客户服务代表在通话时长有一个KPI。
目标是应在六分钟内处理请求。
结果，当他们的通话接近6分钟时，客户常常发现自己被神秘地切断了电话，迫使他们回叫并重新开始计时。
设置KR时，请花一些时间考虑团队如何推动负面行为，并在有风险的情况下，确保有互补的KR可以降低风险。
在我提供的有关呼叫中心的示例中，
总的来说，OKR的美丽之处在于，它们鼓励设置 大胆，具有挑战性 的 目标，以拉伸和集中团队。今天你OKR了吗？
OKR工作法读书心得
当仔细品读一部作品后，相信你一定有很多值得分享的收获，不能光会读哦，写一篇读书心得吧。
那要怎么写好读书心得呢？以下是我精心整理的OKR工作法读书心得，仅供参考，欢迎大家阅读。
OKR工作法读书心得1
《OKR工作法》是一本译作，作者：Christna Wodtke,前Linkedin的首席产品经理，这个职位还是比较牛的，PM的综合能力是非常强的，可以相当于一个小CEO了。
本书是通过一个故事的叙述，主人公汉娜和杰克，他们有了一个好的想法，于是开始承载着梦想的创业之路，通过这个故事将OKR的方法和理念融入。
OKR是什么意思：三个字母O是Objective，KR是Keyresults：Objective and Keyresults就是目标也关键结果。
OKR的特征是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力，也就是整个团队都会为了OKR在不断的努力。
十字象限：目标只能有一个，在一个季度里完成一个大目标，实现就可以了，仅仅写这个目标不够，要在目标的下面要写出三个关键结果，要去衡量这个目标是不是做到了，要用结果说话。
关键一：销售额。
关键二：订单的比率。
关键三：重复订单率。
要在每一个关键结果写出要评估一下，现在完成这个目标的可能性，建议从十分之五开始，就是每一个关键结果设定都从50%开始。
每周开一次例会，讨论目标推进的时候，这个数字是变化的，通过这一周我们的这个目标是近了还是远了。
每周五要开一个派对，这是一个很重要的环节，让他们说出这周计划，然后在公司里开始实施，通过每周派对，每一个人一起讨论各自问题，所担心的需要完善的，当公开去讨论一些事情的时候，你就会发现氛围突然变好了，平时我们没有人去讨论，大家明明知道在这里工作是不愉快的，有很多问题的，但是大家都在回避不说。
如何设定一个OKR的过程，什么是一个好的OKR指标：既要带来激情又要给你带来一些担心，这个OKR的指标如果太低，就会觉得没有激情和担心，如果过高，那就会觉得只剩下了担心，没有激情了，要是一个全员认可的目标，这才是一个好的OKR的一个特点。
设定一个OKR的过程：
第一步：明确目标，制定OKR一定是从公司的使命开始，用公司的使命才可以在一起讨论OKR的指标，从使命出发来设定我们的关键目标。
第二步：公司到部门到个人的节奏。
第三步：目标一定要聚焦，最有效的一个季度就一个目标，公司目标可能是一个大的目标，部门的目标是一个小的目标，总之就一个目标，一个季度能把一件事推进清楚，也就很好了。
第四步：自下而上和自上而下的结合，就是这个目标绝不是老板定下来的，而是要求全员参与来讨论，每一个目标要有一个或是多个关键结果，只有关键结果才能够让这个目标变得可衡量。
OKR的三个原则：
第一个、鼓舞人心：目标一定要激励人心，要让团队认同，大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字。
第二个、时间限制：要有时间周期，这个时间周期，要体现在本周计划和这个月的跟进计划当中，以及总的那个关键指标里面。
第三个、独立团队：每一个任务都要有独立团队负责，应该把每一项拆分的这些关键任务，拆分到小团队的OKR身上，要让这个小团队要为这个OKR负责。
OKR的好处：
1、上下关联，大家可以充分沟通。
2、通过OKR促进跨部门的合作和沟通。
、目标要成为常规的节奏。
OKR为什么不管用，出现挫折的原因：
1、没有给目标设置优生级。
2、缺乏充分沟通。
3、没有理解目标、
4、没有做好计划。
5、没有把时间花在重要的事情上。
6、轻易放弃。
OKR正确的指标：
如何开一个OKR的正确会议，参与会议的人数不易过多，会议要有首席执行官发起，高层都应该参加，会议过程中禁止带手机、电脑，会议前几天就应该向全体员工征询意见，思考公司近期应该聚焦的目标，不要拖延，给一天时间思考，开会时间5个小时最佳，中场休息半小时，每个高管要准备一或两个目标到会议上。
收集好的目标，这些目标是来自员工沟通而来的，把这些放到一起，选择出大家所投票最多的三个，讨论、辩论、争论、投票，然后做决定，接下来动员所有参加会议的人，自由列出他们想到的，所有能够衡量这些目标的指标，然后完成它。
OKR工作法读书心得2
近年来，公司一直在谋求一种行之有效有效的绩效评估方法，以最大化地激发员工的工作热情，提供工作效率，创造高价值。
在经过调研选型，OKR最终进入我们的视野。
因为笔者过去的工作经验以技术为主，所以以下感悟若有偏差，欢迎指正。
1、概述
笔者所在的公司属于传统软件行业，之前所谓的绩效管理基本就是靠直接领导或主管的评价，基本没有量化的指标等来佐证，所以绩效争执时有发生，经常出现领导不知道员工做了什么，员工觉得自己的收获相较于付出太少的情况，而又因为公司组织结构以及历史原因等等因素，KPI这种绩效评估方法在一开始就被否决了，于是我们在经过调研之后最终决定尝试OKR模式，这也是笔者会阅读本书的直接原因。
全书共六章，共计190页，内容也并不深奥（这话绝对不是对这本书的不敬，笔者非常清楚理论到实际的距离），如果专门抽出时间的话，大约可以在两小时内读完全书。
但值得专门指出来的是，作为一个最终需要落实到实际的工作模式，对其的讲解可能会很简单，但真正落地却需要付出比这多得多的时间和精力，甚至也许最终只能得到苦涩的失败。
因此如果公司真的有心推动此类模式在公司层面的展开，那这本书绝对需要被翻阅多次，不断结合实际遇到的问题修正自己的认知，以确定自己真正理解了作者想要表达的意思，而这注定是一个漫长且充满挑战的过程。
接下来就让我们就书中的内容，结合笔者的经验作一些论述。
2、全书总结
书籍开篇以一个虚构的创业公司为例，用111页的篇幅讲解了OKR工作法的基本原理和实施原则。
这个例子如此地贴进生活，以至于对于有过管理经历的读者而言，或多或少都会从这个例子中看到自己的影子——书中虚构人物所经历的困惑与痛苦，自己或多或少都曾经产生过。
而作者也是结合其中遇到的这些问题，通过OKR中对应的原则对其进行修正，并进行详细的解释和阐述，以向读者解释为什么需要这么做，以及这么做其背后的深意是什么？在知其然的前提下，尽可能地让读者了解其所以然。
在本书的后半部分，作者分别对影响目标达成的关键因素，“OKR使用的、六大场景”和最后的建议进行了分别的讲诉，力求给有意推行OKR工作法的读者一些建议和警告——这些建议和警告是作者多年经验总结的产物。
这些建议和警告的珍贵程度，有过类似经历的人应该能够感同身受。
3、个人感悟
因为笔者之前完全没有过相关概念，甚至在管理方面，之前也是能推就推，所以对于本书的理解，会参杂许多笔者在其他方面的经验，例如个人成长，软件开发，高项（笔者于上半年参加的国家软件水平考试之一）等等，所以还请读者选择性阅读。
首先这OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套由英特尔公司发明的明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
在实施OKR的过程中，我们需要格外注意：
目标尽可能只有一个，只有单一的目标才能确保团队成员能时刻记住并时刻回想起来努力的方向。
有关这一点，让笔者不禁回想起在个人成长中的习惯养成部分——在修正坏习惯的时候，一次专注于一个坏习惯，千万不要试图并行多个，那样只可能失败。
充分沟通，确保团队成员准确理解目标
制定目标是一回事，准确的理解则是另外一回事，领导千万不要想当然地认为目标制定之后，下面就能准确无误地实现出来。
对此笔者有切肤之痛，所以对于安排的任务，每天甚至每隔几个小时都会查看一下，确保不出现天马行空的思路和实现。
摆列活动优先级
按照经典的重要—紧急矩阵，人们经常会选择优先去做不重要但紧急的任务，因此最好通过排列活动顺序，让团队成员将注意力集中到重要但不紧急的任务上来，这才是如期完成目标的不二法门。
不要轻言放弃
OKR在初次实施的过程中，必然伴随着大量的失败和挫折，轻易的放弃必然看不到胜利的曙光。关于这一点，不得不提及笔者现在越来越看重的一种品质——坚持，不论做任务事情，当你决定开始的时候，就不要总想着如果XX怎么办？决定开始之后你唯一需要思考的是：这一步为什么会失败？我应该怎么去改进它？
4、最后
随着人生阅历的不断增长，所阅读的各类书籍数量的不断增加，越来越觉得某些普适性的知识无处不在——例如量化，分解以求解决复杂问题（OKR里的信心指数）；一次只做一件事情，并做好这一件事情（OKR里目标的单一性）；要对计划的执行进行全程监控，好的过程才能带来好的结果（OKR里每周的两次会议）等等。
关于OKR工作法，关于这本书，笔者也暂时没有更多的感想了，虽然感觉过程肯定不会顺利，但能有一些改变总是好的，尤其是这个方法已经被很多公司检验过了。
OKR工作法读书心得3
《OKR工作法》一书，在国内介绍OKR的`资料中有着特殊的价值。
与其他侧重于介绍OKR体系知识的资料不同，《OKR工作法》一书，通过OKR在一个虚拟创业企业中的导入推行全过程，让我们直观的感受到OKR的价值和面对的挑战。
下面是OKR工作法读书心得，希望对您有所帮助！
最近读了一本书——《OKR工作法》。
这本书讲述了风靡硅谷科技创业的全新工作模式。
这本书很薄，很快就能读完。
但完全消化其中的内容需要好好揣摩并实施。
我所在的公司所用的是KPI，即关键绩效指标。
是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。
KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
简单点说就是，量化了员工的工作量，每一个维度要作什么样的动作，做到什么程度。
但对个别人而言，这种工作方法很容易只关注数字本身，但却偏离了离工作目标，最后的结果是，各项数据都很漂亮，但是工作没有结果。
然而OKR工作法的关注点则不同，它关注的是目标，它是一种“聚焦目标”的思维。
OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键结果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
目标是指你想做什么事情；关键结果是如何确认你做到了这件事情，即关键结果是对于目标实现的量化，其本质可以认为是KPI。
我的心得大致如下：
1、工作过程中，所有的动作，都只为O努力，不能跑偏；即“聚焦目标”；要小心区别重要事件和紧急事件，很多容易先做紧急事件，而不紧急的重要事件一直被排在后面，待发现时为时已晚，无法完成。
2、O必须要挑战性，但也不能不可实现。
没有挑战的目标是没有意义的，只是日常工作的反复，要完成这个目标，必须走出舒适区；不可能实现的目标会让自己看不到希望，一开始就泄了气。
3、不能制定多个目标，最多4个。
卡维尔说：一次说太多，就和没有说一样。
过多的目标让人无法聚焦，注意力不够用。
4、Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如：“使Gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。
先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。
KPI和OKR各有利弊，没有哪个是最好的，OKR可以让我更有目标感，KPI可以衡量我的各项工作指标数据，对我而言并不冲突。
OKR的绝对聚焦对我而言就是救命稻草，希望自己不要偏离目标，一直践行。
