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OKR工作法—姚琼混沌大学课程笔记
作为互联网从业者，OKR近几年在工作中有不同程度的接触及使用。
从开始的接触，到参与，再到近期在新团队的推行，对OKR在不同阶段有不同程度的学习及理解。
因工作需要，近期需要对OKR知识、技巧、案例等进行一定的输入，所以对OKR相关的书籍、视屏、文章等进行了不同程度的学习及思考。
目前处于一边输入知识，一边试行思考的阶段。
针对《OKR工作法—姚琼混沌大学课程》，本次仅作为课程笔记进行输出，成果应用在项目试行再做更多是验证及思考。
定义： OKR工作法：运用OKR模式进行工作目标及绩效的管理 OKR：Objectives&key results，目标与关键结果 O=目标：你想要什么 What do you want？ KR=关键结果：你打算怎么做 How do you plan？Specific具体的（实实在在的，不是抽象的）Measurable可度量的（能量化或细化）Attainable可实现的（跳起来摸得着）Relevant相关联的（与公司战略目标、岗位职责相关）Time-bound有时限的（要求能在一定期限内完成）KPI：客户满意度90%（结果与考核工具）（过程与跟踪工作方式）OKR（过程与跟踪工作方式） O：本季度提升客户满意度到95% （挑战） KR1：客户问题解决时间缩短至2天 KR2:客户问题反馈时间缩短至4小时 KR3:本季度招聘客户人员新增5名 KR4：培训客户服务人员服务技巧1次 OKR与KPI不冲突、可融合：比如过程用OKR管理，年底用KPI考核；用集团KPI做评分，用OKR做补充、校对 案例：KPI+OKR融合模式 OKR奖励的特点：重精神、轻物质 个人优秀奖、OKR大使奖、OKR优秀团队奖、OKR优胜项目奖、团队协作奖、OKR创新奖 O 1、鼓舞人心的目标 2、可达成的目标（5成把握） 3、本季度可执行的目标 4、团队可控制结果的目标 5、对业务有价值的目标（一般写3-4个） KR 1、量化（重要的事情讲三遍：量化、量化、量化） 2、充满挑战性的、激励人的（5成把握就可以放） 3、具体的 4、有流程和过程管理的 5、对齐的（横向和纵向） 6、推动正确的行为 OKR四大特征：聚焦、透明、协作、挑战 数量建议，O2-5个（3个最合适），KR2-4个（3个最合适） 1、信息畅通；2、信任与信赖；3、正向压力；4、跨团队协作 1、阅读本团队和跨团队的OKR，知己知彼 2、通过共识会/邮件/系统/日常沟通会议告知对方协作的需求，请求协助 3、跨部门OKR设置“点对点”反馈 4、积极协作部门“推销”自己的OKR 5、复盘会议提出协作要求，感谢协作完成 6、设计共同的OKR或者项目型OKR 7、设置团队协作奖给团队和个人 1、可以用信息指数（0-10）进行衡量，信心指数在5、6、7是非常好的（5就可以往里面放了） 2、针对某一项，如果员工指数为5，领导为8，那么就应该沟通 1、从使命、角色出发制定的，与短期战略无直接关系 2、可能不能100%完成 3、资源投入比较有限 4、对组织未来有重要意义 补充： 1、个人能力提升 2、对公司/部门长远目标的支持 3、个人创新想法 1、从组织战略/目标、上级OKR出发制定的 2、必须100%完成目标 3、必须优先投入资源 4、对组织当下有重要意义 补充：日常重点工作，从领导的KR认领的 1、信心指数：1-10，代表不同的信心值 2、建议：指定信心指数5以上的KR，增加成功概率；信心指数5以下的KR不放，失败概率大。
1、促进沟通 2、使组织更加敏捷 3、聚焦目标与重点 4、透明促进跨团队合作 5、提高员工敬业度 6、创新思维和工作方式 公司的愿景使命>公司战略>年度OKR>季度OKR>周任务/计划（TO DO LIST）3步骤发法： 1、昨天做了什么； 2、今天做到什么； 3、有什么需要协助/困难视觉化管理：白板3步骤法： 1、上周做了什么重要任务来促成KR的完成； 2、本周需要做什么重要任务（KR相关）； 3、有什么需要协助/困难基于OKR的完成情况，上级与员工进行沟通和辅导，辅导员工提升或肯定员工（使其获得成就感）复盘会议，完成OKR目标表的自评及个人述职、上级点评及沟通/辅导 经验借鉴： 1、试点团队先行：创新技术团队先行 2、HR团队支持：HRBP深入业务团队就辅导 3、KPI+OKR双轨：过程管理与结果管理融合 4、洋葱会议制度：严格执行周/月/季会议制度 5、系统OKR功能支持：自主研发定制系统 6、视觉化布置办公室：白板/海报/即时贴 1、明确实施OKR的原因 2、通过内/外部学习理解OKR 3、找到支持者，尤其是高管 4、选择/确定实施试点范围 5、确定OKR推动者 6、定义OKR规章制度 7、学习/撰写OKR目标方法 8、组织第一次OKR共识会议 9、OKR持续跟踪/反馈 10、组织第一次OKR复盘会议 11、检讨，体系方法设计 12、部署深化至全员 员工逐一进行OKR共识1、OKR责任人陈述：O的意义与价值、KR陈述、协作要求2、协作同事发言3、直接上级点评4、OKR教练点评及建议总结过程管理（详细内容见P4） 员工逐一介绍各自OKR完成情况1、KR自评分数/成功与失败总结2、同事对工作结果点评/建议3、横向部门点评4、上级领导平价与建议5、OKR教练点评及建议总结三个原则：整体规划、分布实施、全员参与三个步骤：OKR赋能实施、OKR管理系统建设、OKR文化落地 难题1：缺乏系统工具； 行动计划：建设有效的OKR线上管理平台（小团队可使用Excel表格放在线上） 难题2：缺乏激励制度； 行动计划：设计OKR管理运行规则（沟通机制、奖励机制-轻物质重鼓励） 难题3：管理层意识不到位 行动计划：加强培训，学习OKR目标拆分方式 3个O，每个O有3个KR，其中2个O是业务，1个O是团队凝聚力和提升 1、Q:在帮助企业落地OKR的过程中，碰到的最大的难题是什么？ A:其中一个 思想的转变、思维模式的转变、价值观的转变； OKR：结果导向变成过程导向；从控制型变成赋能型、员工内驱动/自主管理 2、Q:OKR推行失败，主要是原因是什么？ A:1、OKR当成考核工具，员工变得保守、挑战性无法体现；2、坚持不下去 3、可以使用调研工具进行员工调研 3、Q:如何衡量OKR的成功是被实施的？有数据吗？ A:可见的：员工积极度及工作思维的转变、团队的效率提升；数据的：业绩的提升 4、Q:OKR实施需要企业做哪些准备工作？ A:OKR实施落地12步的前面6个步骤 1、Q:因为业务的交叉，部门之间的协作OKR很多，如何区分各关联部门的责任和工作，避免扯皮的问题？ A:你的OKR你负责，你负责打分，存在协作的，各打各的那部分 2、Q:如果公司是分职能团队和项目管理团队，OKR是职能团队主导么？个人在项目中是否要单独再设置一份OKR？这样是不是要做两次复盘会议 A:每个人只用一个表格，可以在O进行区分 3、Q:临时性突发事件比较多，影响OKR的执行，怎么办？ A:重要-紧急四象限法，判断优先级，如果优先级高且影响OKR，需要修改KR、迭代OKR表格，并同步；如果优先级高但不影响OKR，只能加班做；如果无法判断优先级，找领导沟通 1、Q:OKR没有达成时，该怎么处理，经理会职责我吗？ A：1、个人复盘，打分，并且找出原因及行动计划；2、领导不应该有批评，应该是辅导及赋能 2、Q:OKR并没有和员工的收入挂钩，那么怎么能激励员工朝着OKR中的O努力并达成 A: 1、OKR是没有直接沟通薪资及绩效，但可以与KPI联动，在完成OKR的过程就是在实现KPI 2、OKR作为过程表现的维度，在晋升、年终系数作为KPI校对的及补充 3、Q：如果协助的KR他人失败，也影响到我，我怎么办？ A:双方的协作没有成功，复盘问题，做下一轮的行动计划学习OKR精髓坚定实施的信念以身作则参与OKR执行选拔OKR试点团队掌握OKR操作流程辅导教练员工运用解答员工使用中的问题培养OKR团队文化成立OKR推广委员会选出业务部门OKR推广大使做好导入前的启动预热工作安排培训学习与推广计划制定OKR激励制度/迭代绩效考核制度推动OKR文化活动设计视觉化管理学习OKR知识与技巧结合本人工作制定OKR积极与经理/同事沟通设定长期的职业生涯目标逐步培养OKR思维模式《这就是OKR》：豆瓣7.5《OKR使用手册》：豆瓣6.7《每个人的OKR》：豆瓣5.2 1、课程对个人的助益 1）课程思路清晰、简练，对OKR进行系统化讲解，结合案例、实施建议，易于理解和实施 2）对前期的其他路径的输入，做了很多的系统整理及提升 3）对现阶段的试行项目，出现的问题及后续的实施，有新的思路和想法 2、课程遗留问题 1）承诺型OKR不需要符合OKR制定规则么（挑战性）？ 2）KPI+OKR双轨制度：结果管理（KPI）在这个过程中如何执行及应用，如何做好两者平衡？ 3）部门主管：除了实施/辅导下级OKR，个人实施的是个人OKR还是部门OKR？ 3、自我暗示 1）OKR是动态的、可调整、可迭代 2）OKR是一种工作方法、思维模式、团队文化，而不是考核工具
okr不适合哪些岗位
okr不太适合生产经营比较稳定的传统制造业。
okr更适合于高新技术企业或者知识类型岗位，需要员工具备较高的职业素养和职业技能。
OKR剥离了员工直接利益因素，它的结果不直接用于考核。
OKR系统将企业的工作重心由“考核”回归到了“管理”，这与传统的KPI考核已大不相同。
OKR的特点
OKR有两个典型特点，一是让每个岗位都能明确工作的重心，而不是设置大量的KPI指标，二是实现对全员的公开透明，以免某岗位人员因为原本的岗位职责或工作惯性所限而偏离方向。
同一时期，甲骨文公司（Oracle）及其他一些公司也开始陆续实施类似的绩效管理工具。
OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。
OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
《这就是OKR》以及谈我对它的理解
《这就是OKR》，这是一本分享OKR实践经验的书，侧重点是分享那些在组织中推进OKR落地的心得体会。
本书的作者是美国人John doerr写的，美版原名叫《measure what matters》，中文版翻译成《这就是OKR》还是有点奇怪的。
在看这本书之前，对于OKR，我已经有了一个比较充分的理解，看了很多的文章。
全面而系统的学习OKR的知识还是有所欠缺的，所以一直留意相关的书籍，2020年的上海书展正好一眼相中了这本。
OKR = Objectives and Key Results（目标与关键结果）
OKR是一种管理模式，可以运用于公司的员工工作管理，也可以运用于企业发展管理，其实也可以运用于个人的职业目标管理，甚至是家庭发展规划管理等等。
我认为OKR的场景是多种多样的，并不是大多数舆论所描述用来企业员工管理的，比如说我就是把OKR运用在个人职业目标规划上，按年和季度进行设定和跟进。
OKR是一种思维框架，引导我们思考，培养激情并提供一种风险与信任并存的环境，失败不是不可饶恕的过错，每个人可以放心地做“真正的自己”，培养这种环境就是在培养一种积极向上的文化氛围。
我运用OKR差不多有3年多，它对于我的帮助非常大，我在生活和工作中建立了一套正向带有激励的良性机制。
目前我正努力扩大它在我身边的影响范围。
全书是以OKR在各家企业里面运用实践的经验分享为主线，通过分享多家公司在OKR实践中面临的问题及如何解决到最终真心认可OKR所带来的价值，到最后全力推广OKR思想，成为它的粉丝。
分享的公司有：英特尔公司、Remind教育通讯软件公司、Nuna医疗科技公司、减肥宝公司、财婕集团、谷歌、盖茨基金会、YouTube团队、谷歌浏览器团队、Adobe公司、Zume披萨公司、Lumeris公司、波诺“ONE运动”组织。
这些有的是逐步直接成功的，有的是先怀疑否认检查到最后成功的，最后的结果都是成为OKR的迷妹。
这些案例从实践的角度帮助你学习OKR，打破了传统的教条式的理论学习，反而更能帮助你去掌握OKR的核心思想，避免生搬硬套。
书中提到了几个管理方法：
这四个管理方法的发展历史是依次递进的，KPI是最早一种，很多传统公司还在继续使用。
OKR和CFR近些年出现的新概念，在互联网文化下新生的一种管理方法，两者是相互促进的，1+1>2。
OKR思想的创立者是Andy Grove，主要成果实践场景就是英特尔公司。
书的结尾讲述了OKR推动者Bill Campbell的故事，有硅谷“教练”、CEO的导师之称，指导了Larry Page、Jeff Bezos、Steve Jobs等诸位改变时代的伟大人物。
最后分享了谷歌公司的内部OKR模版，并分享了经典的OKR周期，还给出了OKR与CFR交织运行的方法论，最后的最后才总结了OKR理论、优势、方法、实践以及注意事项。
在本书最后列出在书中提到的各种书籍清单，如《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，和结尾一封作者的感谢信。
书中有句话让我印象深刻，陷入思考：“我们通常以为人区别于其他物种的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。
人之所以能取得伟大成就，理解和合作能力是首要因素。
”
《这就是OKR》书的排版结构顺序是，先直接给出内容（各种实践案例分享），再给出OKR的模版和使用方法论，最后给出序和感谢信，这样的排版结构已经优于大多数书籍。
大多数书的序为了吸引读者会放在书的最前部分，但我不建议在不了解书本内容情况下直接读序，因为序存在很强的读者引导性质，会给人主观意识会影响读者本身的理解，特别是影响自我意识弱的人。
本书没有一开始就将OKR模版和使用方法拿出来讲，反而选择先通过实践案例分享让读者在别人真实的经历中形成对OKR主旨思想的掌握，然后再来学习使用OKR。
这种排版的价值是远大于教科书式的灌输，突出培养读者自我学习。
你不会因为老板给你下了命令就应付了事，而是会竭尽全力认真地完成每个目标，不只是因为它们对公司至关重要，更是因为你不能让信任你的团队成员失望。
OKR和CFR的组合是互联网文化的基因，让人性与发展结合在一起，以一种相互促进的方式共存。
总结来说就是，即能让员工拼命干活，又能让员工高兴的拼命干活，还让员工自发的鼓励员工拼命干活。
OKR一般以季度和年度两个维度同时来确定计划，每个周期内确定3-5个目标（精简目标恰恰是帮助把最重要的目标找出来，集中精力来完成）。
每个目标确定关键结果来衡量目标完成情况，这个关键结果一定要是具体的可衡量的，采用量化的策略（千万不要是一些空的东西）。
这本书给 “4星推荐” ，经验是最有价值，让后人站在前人的肩膀上前行，能少走很多弯路。
其实任何一家公司的OKR推行经验的总结是远远不止书中那几行字描述的，应该有很多可能是受于篇幅等原因没有写出来，但已经出现在书中的内容已经让人可以感受到OKR受到推崇的原因了。
特别是成年人，一般在思维和认知上存在固化现象，想要理解并接受它是有难度的，所以OKR的推行一般上组织上层先推行再准备向下推进。
推行OKR同样是需要一套辅助系统，像HR系统、ERP系统、会议预定系统类似，但对于OKR系统有几个明显特点：公开、透明、聚合、关联、通知。
谢谢支持！！！