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绩效管理方法有哪些，其优缺点是什么？
绩效考核的优点是.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
绩效考核的缺点是1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。
员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。
对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。
2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。
如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。
例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。
3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。
例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。
当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。
再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。
这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。
员工绩效考核绩效考核评估表员工姓名 所在岗位所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）评估项目 标准与要求 评分 权重自我评分 直属评分 经理评分 总经理评分 本栏 平均分工作业绩1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 42．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）3．相关技术/品质的控制或改良4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能1．业务知识技能、管理决策的能力 22．组织与领导的能力3．沟通与协调的能力4．开拓与创新的能力5．执行与贯彻的能力工作素质1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 22．工作努力，份内工作非常完善3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度1．服从工作安排，勤勉、诚恳，2．团结协作，团队意识3．守时守规，务实、主动、积极4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分出勤及奖惩（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
论述绩效考核过程中有哪些常见的误差，应该注意什么问题
绩效考核过程中存在的问题及其对策 绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。
绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。
没有考核就没有科学有效的人力资源管理。
但是很多企业在绩效考核中存在这样和那样的问题。
一、绩效考核操作中的误区绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。
考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。
而被考核者对考核标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。
他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。
所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。
绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。
1．与考核标准有关的问题。
首先，考核标准不严谨。
考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定。
考核项目设臵不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。
考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。
这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。
其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。
许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。
这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。
另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。
2．与主考人有关的问题。
由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。
(1)晕轮效应。
晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。
在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。
例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
(2)宽严倾向。
宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。
宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。
这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
(3)平均倾向。
平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。
无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。
原因之一是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之二为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。
在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。
(4)近因和首因效应。
近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。
首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断的问题。
这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。
(5)成见效应。
成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。
凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是一种本能。
个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。
在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。
成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。
针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。
另外，采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。
二、减少考核偏差的对策如何让绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。
对工作绩效的真实考核，并保持对员工的有效激励和反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。
为了减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：1、制定客观、明确的考核标准 考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。
在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。
以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。
考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。
绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。
同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。
这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
2、选择科学合理的考核方法 选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。
可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。
每一种考核方法都有其优点和缺点。
例如，标尺法可以量化考核结果，但考核标准可能不够清楚，容易发生晕轮效应、宽松或严格倾向和居中趋势等问题；序列法和强制分配法可避免上述问题，但在所有员工事实上都较为优秀的时候非要人为区分又会造成新的不公正；关键事件法有助于帮助评价者确认什么绩效有效，什么绩效无效，但无法对员工之间的相对绩效进行比较。
3、选适合的考核人员，并对其进行必要的培训如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。
作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。
绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。
一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。
这是因为直接经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位臵，而且这也是他应该承担的管理责任。
但是，直线经理不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面，这种情况在短阵式组织中更加突出。
因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人。
对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。
尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考核误差问题。
进行考核培训，首先要让考核评价者认识到，绩效考核是每一个管理者的工作组成部分，要确保考核对象了解对他们的期望是什么。
进而要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。
通过培训，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。
4、公开考核过程和考核结果绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。
考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。
这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。
对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。
5、设臵考核申诉程序考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。
因此，要设立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。
处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。
在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。
如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。
其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。
第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。
如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果 任何单位的绩效考核都不是十全十美的。
没有最好的绩效考核方法，只有最适合企业自身的方法。
简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的单位要选用不同的方式。
绩效考核是一把双刃剑，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。
总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把单位推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
绩效管理的常见失误，都有哪些？
绩效管理为经营者最有效的管理手段；称绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密.话讲得非常绝对最有效的手段和全部秘密，可见绩效管理对一个企业和企业经营者的重要地位和作用。
可是国内的企业普遍绩效管理做的差强人意。国内企业绩效管理绝症高发的五个区域总结如下：
1、认知区
超过60%的企业绩效管理失败是一开始就失败了。认知问题一主要表现在：
l对绩效认识错误：去考核态度、考核能力、考核创新、考核团队精神等等Sony就是这么被玩死的；
l绩效管理的认知错误：PDCA做不全，全部精力去做绩效考核和发奖金，这种状况比比皆是；最典型的就是想了各种办法去发奖金，可是无论如何大家都不满意。
l对绩效管理体系性的认知错误：对 “一个中心，两种机制，三大系统”不知道绩效必须要有适合其生长的“土壤”，结果前2轮效果不错，后面越来越差。
l认知的统一性问题：认知不统一必然导致员工觉得搞这个是要扣钱，是要压榨和剥削我们。
在这种局面下，如果公司没有主流的声音，绩效必死无疑。
阿里巴巴绩效管理的成功就在于公司大力宣传形成主流了声音：实施绩效管理的目的是帮助员工成长，顺便实现公司目标。
l认识层次不够：很多公司的CEO认为绩效是人力资源部的事情。
没有认识到绩效是公司战略执行的工具，导致做绩效自己不参与。
源头没有水，绩效必死无疑。
2、战略区
超过30的企业绩效管理失败是战略不清或者没有战略。具体表现在：
l 绩效是人力资源在干，高层没有参与，战略没有分解下达；
l 绩效指标各个部门根据自己工作实际自己定，指标跟战略脱节；
l 战略太多，某客户战略主题有23个，真不知道这样分解下去每个部门得有多少指标，工作重点究竟在哪里？
3、绩效指标区
超过50%企业绩效管理失败是因为绩效指标设定的问题，具体表现在以下几个方面：
l 绩效指标太多，导致每个人考核都很好，公司不盈利，不赚钱；
l 绩效指标不成体系，导致管理人员考核一般，员工考核都很好；
l 考核的指标不是公司想要的重点内容，跟战略脱节；
l 考核指标的评分标准问题，导致考核打多少分完全看领导心情和感觉。
4、管控区
超过70%的企业绩效管理失败是因为管控机制缺失。管控是绩效管理的重要机制之一，没有管控绩效管理必然“跑偏”跑偏的绩效管理必死无疑，这方面的问题主要表现在以下几点：
l 检查和反馈机制缺失；
l 检查只有不定时检查，最后必然变成不检查；
l 绩效会议与企业现行会议不一致“两张皮”。
5、激励区
超过48%的企业绩效管理失败是因为激励问题，激励问题重要体现在以下几个方面：
l 奖金发放依据仅仅是个人绩效，导致恶性竞争，互相不卖账，部门不配合；
l 说好的不能兑现；
l 考核标准总在不断的变化，可以因人而异，严肃性和权威性扫地
