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《每个人的okr》一本教你实现目标的行动指南
本书从okr是什么从它的前世今生到最后一章okr帮孩子构建未来。
应用场景从公司团队OKR到个人okr，职业发展规划和幸福生活，作者一一进行讲述。
目前对我来说，比较关注和受益的是个人，职业发展，幸福生活这三大块。
一、 关于如何运用okr来践行目标 个人这一块我很感兴趣，是我前阵子遇到的难题部分，Okr中的o是目标，kr是达成o的阶段性结果目标，o主要是一个目标作用，kr的设定一定要对o起到作用。
基本是1个o对应3个kr.如何制定呢？ 利用3*3的表格，一个年度o可以拆分为3个小o,一个o对应3个kr; 如何落实呢？这里要把目标管理与时间管理结合起来； 1⃣️ 方法论——针对做事情之前的思考和安排 用四象限法则，重要性和紧急程度来划分，分事情的轻重缓急，重要紧急的事情立即做：do it now; 重要不紧急的事情稍后做：do it later; 不重要紧急的事情如果很快做完可以尽快随手做，如果需要花费很久让别人做或者做完重要紧急的事情之后再做； 在面对工作和日常行程的繁忙时，我们可以思考：如何让时间时间更有意义？如何选择和控制事件？ 对于自己的 长远规划 和成长，我们可以问自己：时间都去哪儿了？有没有放在长期重要的事情上？有没有提前规划好？——提升自己的思考和组织能力。
2⃣️行动方法——针对落实事情的具体方法列每周任务清单 把每周要做的任务事情列下来，根据紧急和重要程度进行任务分类，这里可以按照个人习惯进行打🌟方式，很重要的是为他们分配一段时间，可以是每天的8:00——9:00，也可以是周一和周三的20:00——21:00； 最后进行日/周任务总结，主要查看今日任务完成进度，完成结果，主要是用来查看实行效果和完成情况，也方便我们发现问题及时调整计划和节奏。
高效工作的方法 1、吃青蛙理论，先吃最难的一个。
每天早上来，先做最难的内容，剩下的时间就没有比这个更糟糕的了。
2、吃奶酪理论，将任务划分成若干小任务， 分解任务 ，一一去做。
3、分时间段，在个人精力最佳的时间段做难度大，做专注力要求比较高的任务，利用中间大脑休息，零碎时间做一些简单事项。
二、 关于职业发展吸收到新的知识1、了解自己的性格优势 了解到有一本书叫做《优势识别器2.0》还有一个测试，可以测出当下你身上的5个较为突出的优势。
我在网上测试了一下，发现还蛮符合的。
头一次意识到原来还可以这样探索和进一步了解自己。
2. 学到更多的是思考的思路 学一个思考的方向和思路，如何寻找自己的职业发展之路？要去认真的了解自己，探索自己。
多问问自己这些问题？ 1⃣️ 最想要什么、擅长什么、喜欢什么 如何确立一个有挑战性的职业目标和方向呢？ 1⃣️十年之后，我希望自己是什么样的状态？我的收入要达到多少？ 我要做什么什么职位级别？我所在的公司大概是什么规模？ 我会带多少人的团队？我的工作性质是什么？ 小建议：认真在行业积累经验，思考自己的职业发展方向，为自己定下一个长远的、具有挑战性的目标，通过对长远目标的划分和拆解，逐步细分到当下的短期目标，通过制定okr来落实最终的行动，有针对性的补充相关技能。
（以上问题，我觉得抽时间都可以好好想一想）3、运用5w2h工具进行自我教练 认识了自我教练 定义是利用教练技术帮助自己确定目标，找到可以实现目标的资源，并落实到具体的行动上，最终实现目标。
方法：运用开放式的问题，进行子自我回答，找到自己的目标。
可以问的内容： 我想要怎样过未来的岁月？如果我想过所企望的明天，那么今天我得怎么做？ 什么是我的长远目标？我得马上采取什么样的行动？ 自我教练的作用： 能够弄清楚自己真正想要的东西是什么？通过提问和自答，我们可以弄清楚自己的目标，以及如何实现自己的目标。
4、专家的六大特征 我觉得这每一个都值得我们去以此作为一个标准去提升自己的各项能力。
1⃣️专注于某一领域；2⃣️在所在领域拥有丰富的知识，且掌握全面，能够创造新知识；3⃣️能够主动积极思考；4⃣️对于领域内的问题，能够利用积累的方法、模型和框架迅速解决；5⃣️拥有好奇心，能够承认自己的不足；6⃣️有自己的立场。
如何成为专家呢？有两大核心关键： 一是有清晰的目标和方向，二是能够持续不懈地付出努力。
看到这里瞬间找到了自己接下来2年的主要内在目标。
三、 摘抄分享： 安德鲁 卡内基说：如果你想要快乐，设定一个目标，这个目标要能指挥你的思想，释放你的能量，激发你的希望。
” 马克思说：友谊总需要用忠诚去播种，用热情去浇灌，用原则去培养，用谅解去护理。
保持联系，是加了你社交关系的重要条件。
维持友情最好的方式就是经常联络，保持自己的存在感。
有人做过调查，结果显示，与朋友进行一些支持性的评论、深度的沟通，都有利于一段友情的维持。
因此，想要维持长久的友谊，必须进行深度互动。
3.6OKR表格及激励设计技巧
公司下达目标达到0.8，部门完成0.9，个人完成1.0才能拿到100%的钱 1.2 1.5给个人设置挑战目标，可以给你高的分值，能够突破老板设定的KPI天花板 KPI有部门壁垒，为了实现自己的高标准高要求，只看个人不看群体，多了第三点。
可以再设置价值观的权重，和个人业绩目标再弄个权重，只为了完成自己100%的基准值，一算之后分比较少，眼光也要盯着团队的目标，企业和部门少于70%，一分都没得玩，用权重分布的牵制达到自己的目的 一、OKR适用表格详解 1、OKR表格更多的是做回顾和记录 2、分值是季度打分，但是每月都要回顾 3、所做的OKR设计是要围绕着公司级别的D \公司级别的O来对标，对D和O能不能起到关键的作用 第一行：基本项 第二行：表头设计 ： D一定要有、年度关键的O，3个左右不要超过4个，O完成了在KR如果体现出来。
KR有一个没完成但是O完成了，也算完成（因为行业、政策、风口爆发的问题），总分也可以拿到。
O是描述型的，怎么评估O完成了？只能看KR有没有完成。
O是量化的，可以直接看O有没有完成。
年度分解成季度，第一季度战略写进去，可以没关系，也可以是年度的分解，也可以是年度的独立，如果第一季度完成是对年度有好处的也可以。
如果公司只定了战略方向，没有定战略计划，就把方向写进去，第一季度所做的几件事情对完成有没有帮助。
每个月事项是累计的，客户需求调研完成5项，第一个月是0，第二个月是2，第三个月完成到5，完成4项不要紧，分数会低一点，但是得分0.6没问题，我不跟金钱挂钩，看你的价值观有没有尽最大努力做这个事情。
每个月要写进去要回顾评估确定一下，关注自己的O和D 每个部门按月写工作计划，每个月做改变，改变是累计的，1月工作计划做好了（MBO）进行循环 公司和部门的O和KR要定下来，个人OKR所做的要围绕这个来做，公司的战略是什么，部门关键目标是什么，部门关键结果是什么，在写自己的就知道怎么说写了。
个人围绕大圈。
得分按照量化。
季度看下改进地图，月工作计划，周工作计划，12月就插入12次，就能知道考核地图和改进地图 二、OKR设计注意事项 2、很轻易达成，可以商讨挑战自己，不愿意挑战，价值观考核可以当头一棒，有的公司价值观考核占到更多分数60% 3、去年3千万今年不可能3个亿 5、OKR的指标能对经营产生关键影响的 1、KR一定要量化 3、不能操作KR分解和对标没有意义 4、可以阶段性进行评估 5、填写表格的人是自己自主意愿，愿意对结果负责 关键结果设计要点：1、写得多没有意义，32个目标怎么考，每个目标3-5分，违背了指标的原则 4、写的事项太晦涩很难执行，设计的时候要一目了然 三、OKR与薪酬、晋级挂钩技巧 在季度完成的时候要有小奖励，建议积分的方式，考核表出来以后只要完成在0.8以上，0.8不仅仅是OKR的绩效分，还是价值观的绩效分，小红花可以给你，进行兑现，最终是要和年度挂钩的，最终是以公司年度完成情况来给大家定量。
1、OKR+360，KPI用另一套，带来的问题是在日常考核中大家一定不会认真，不建议用这种 2、建议用这种部分结合，不太建议核 KPI挂钩，建议和价值观结合 3、不太建议，将OKR进行了限定，变成KPI陷阱 1、不当成回事，没有威信 2、容易陷入，关口要把握好 3、不能够挑战自己的目标，除非免除我的后顾之忧 1、绩效考核体系要完善，对人员晋升规定没有就很麻烦了 2、人员的晋级体系要完整 3、薪酬管理体系要齐全，包括薪酬结构的安排、薪酬组成安排一定要完善 4、公司要有相应的预算去做一些提升：奖金（月季年）、职位要有空缺，都是薪酬和绩效挂钩的要求 下图所有人员晋升挂钩是一个闭环 人员晋升要求： 1、绩效目标要完成，不仅是自己挑战的，还有团队的，个人要从2个维度来做评估，你的目标完成情况导向，第一你的OKR完成了没有，第二你的价值观导向，你的自己挑战导向，防止有的人浑水摸鱼，是否把所有精力放在工作中，价值观的评估一定要严厉，OKR评估可以放松，完成0.6就可以，但是你价值观考核可以按一定比例往下降。
个人完成不行，还有团队，乘以团队和公司完成情况=个人成长系数，还有360都OK，你才有晋升的机会
2021-25——OKR 目标与关键成果法
是什么？为什么？怎么做？ 1、OKR主要是解决目标聚焦问题，从战略出发，明确目标，在更短的周期内聚焦关键成果；让公司专注，不是完成50个目标而是最重要5个目标。
2、OKR是一套定义和跟踪目标与关键成果以及跟踪其完成情况的管理工具和方法。
3、OKR是能够让员工承担责任并保持同步，知道应该做什么，什么时候做到，谁来负责。
4、OKR的本质是目标管理，不与绩效挂钩。
5、OKR另一个重要的特性是设立的目标要有野心。
6、OKR就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。
7、OKR是沟通工具，是管理工具；OKR考核我要做的事，制定目标、明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。
1、花重金请来高管，却没有达成预期目标，或不能按公司思路做工作，不能融入文化。
2、中层经理的执行弱，部门之间各自为政，相互扯皮； 3、会议决定总是不能完全落实，人才留不住。
4、战略和目标缺失、团队建设问题、执行力问题、没有有效激励机制、缺少企业文化，没有标准化流程、绩效考核及管理问题。
第一步：设定目标（从战略开始确定年度目标和季度目标） （一）、目标务必是具体的、可衡量的； （二）目标是要有野心的，有挑战的； （三）目标必须达成共识，没有达成共识的目标不能算目标。
（四）目标要明确完成时间或日期。
第二步：明确每个目标的关键结果（从季度目标道关键结果的分解） 年度结果，季度结果，反馈、调整；一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通。
第三步：推进执行（从关键结果到行动计划） 定期检查，必要时调整，通常是一周或一个月检查一次，“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。
第四步：定期回顾。
反馈、评价，沟通、打分；进行一次绩效评估。
（一）用评奖方式激励---季度、年度最佳。
（二）合伙人方式激励---事业合伙人、渠道合伙人、 （一）、用表格管理OKR---公司-团队-个人/负责人-进度-得分 跟进OKR完成度，接下来计划，遇到什么问题。
（二）、用协作平台管理OKR---关键结果负责人-完成时间-工作进度 关键点一、必须有时间限定 关键点二、评级在0.6-0.7分之间（达到1分目标太低，低于0.4可能工作方法有问题） 关键点三、不予绩效挂钩 关键点四、全程透明 关键点五、月度评估跟进，季度评估调整。
目标-关键结果 1、管理是为了赋能，而不是为了监督。
2、企业是否能够成功，很大程度上取决于其执行能力。
3、目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准。
4、驱动力的三大因素是： ①自住，我做什么，我决定，倾向于自我管理； ②专精，投入，把某件重要的事情做得越来越好。
③目的，自己决定方向，他的目标在于让一件重要的事变得越来越好，把追求卓越与崇高目标联系在一起。
5、第一个是问题，第二个是计划，第三个是进度，大家以周为单位，不断去复盘，发现问题，解决问题，实现目标，总结经验。
