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okr不适合哪些岗位
okr不太适合生产经营比较稳定的传统制造业。
okr更适合于高新技术企业或者知识类型岗位，需要员工具备较高的职业素养和职业技能。
OKR剥离了员工直接利益因素，它的结果不直接用于考核。
OKR系统将企业的工作重心由“考核”回归到了“管理”，这与传统的KPI考核已大不相同。
OKR的特点
OKR有两个典型特点，一是让每个岗位都能明确工作的重心，而不是设置大量的KPI指标，二是实现对全员的公开透明，以免某岗位人员因为原本的岗位职责或工作惯性所限而偏离方向。
同一时期，甲骨文公司（Oracle）及其他一些公司也开始陆续实施类似的绩效管理工具。
OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。
OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
OKR工作法—姚琼混沌大学课程笔记
作为互联网从业者，OKR近几年在工作中有不同程度的接触及使用。
从开始的接触，到参与，再到近期在新团队的推行，对OKR在不同阶段有不同程度的学习及理解。
因工作需要，近期需要对OKR知识、技巧、案例等进行一定的输入，所以对OKR相关的书籍、视屏、文章等进行了不同程度的学习及思考。
目前处于一边输入知识，一边试行思考的阶段。
针对《OKR工作法—姚琼混沌大学课程》，本次仅作为课程笔记进行输出，成果应用在项目试行再做更多是验证及思考。
定义： OKR工作法：运用OKR模式进行工作目标及绩效的管理 OKR：Objectives&key results，目标与关键结果 O=目标：你想要什么 What do you want？ KR=关键结果：你打算怎么做 How do you plan？Specific具体的（实实在在的，不是抽象的）Measurable可度量的（能量化或细化）Attainable可实现的（跳起来摸得着）Relevant相关联的（与公司战略目标、岗位职责相关）Time-bound有时限的（要求能在一定期限内完成）KPI：客户满意度90%（结果与考核工具）（过程与跟踪工作方式）OKR（过程与跟踪工作方式） O：本季度提升客户满意度到95% （挑战） KR1：客户问题解决时间缩短至2天 KR2:客户问题反馈时间缩短至4小时 KR3:本季度招聘客户人员新增5名 KR4：培训客户服务人员服务技巧1次 OKR与KPI不冲突、可融合：比如过程用OKR管理，年底用KPI考核；用集团KPI做评分，用OKR做补充、校对 案例：KPI+OKR融合模式 OKR奖励的特点：重精神、轻物质 个人优秀奖、OKR大使奖、OKR优秀团队奖、OKR优胜项目奖、团队协作奖、OKR创新奖 O 1、鼓舞人心的目标 2、可达成的目标（5成把握） 3、本季度可执行的目标 4、团队可控制结果的目标 5、对业务有价值的目标（一般写3-4个） KR 1、量化（重要的事情讲三遍：量化、量化、量化） 2、充满挑战性的、激励人的（5成把握就可以放） 3、具体的 4、有流程和过程管理的 5、对齐的（横向和纵向） 6、推动正确的行为 OKR四大特征：聚焦、透明、协作、挑战 数量建议，O2-5个（3个最合适），KR2-4个（3个最合适） 1、信息畅通；2、信任与信赖；3、正向压力；4、跨团队协作 1、阅读本团队和跨团队的OKR，知己知彼 2、通过共识会/邮件/系统/日常沟通会议告知对方协作的需求，请求协助 3、跨部门OKR设置“点对点”反馈 4、积极协作部门“推销”自己的OKR 5、复盘会议提出协作要求，感谢协作完成 6、设计共同的OKR或者项目型OKR 7、设置团队协作奖给团队和个人 1、可以用信息指数（0-10）进行衡量，信心指数在5、6、7是非常好的（5就可以往里面放了） 2、针对某一项，如果员工指数为5，领导为8，那么就应该沟通 1、从使命、角色出发制定的，与短期战略无直接关系 2、可能不能100%完成 3、资源投入比较有限 4、对组织未来有重要意义 补充： 1、个人能力提升 2、对公司/部门长远目标的支持 3、个人创新想法 1、从组织战略/目标、上级OKR出发制定的 2、必须100%完成目标 3、必须优先投入资源 4、对组织当下有重要意义 补充：日常重点工作，从领导的KR认领的 1、信心指数：1-10，代表不同的信心值 2、建议：指定信心指数5以上的KR，增加成功概率；信心指数5以下的KR不放，失败概率大。
1、促进沟通 2、使组织更加敏捷 3、聚焦目标与重点 4、透明促进跨团队合作 5、提高员工敬业度 6、创新思维和工作方式 公司的愿景使命>公司战略>年度OKR>季度OKR>周任务/计划（TO DO LIST）3步骤发法： 1、昨天做了什么； 2、今天做到什么； 3、有什么需要协助/困难视觉化管理：白板3步骤法： 1、上周做了什么重要任务来促成KR的完成； 2、本周需要做什么重要任务（KR相关）； 3、有什么需要协助/困难基于OKR的完成情况，上级与员工进行沟通和辅导，辅导员工提升或肯定员工（使其获得成就感）复盘会议，完成OKR目标表的自评及个人述职、上级点评及沟通/辅导 经验借鉴： 1、试点团队先行：创新技术团队先行 2、HR团队支持：HRBP深入业务团队就辅导 3、KPI+OKR双轨：过程管理与结果管理融合 4、洋葱会议制度：严格执行周/月/季会议制度 5、系统OKR功能支持：自主研发定制系统 6、视觉化布置办公室：白板/海报/即时贴 1、明确实施OKR的原因 2、通过内/外部学习理解OKR 3、找到支持者，尤其是高管 4、选择/确定实施试点范围 5、确定OKR推动者 6、定义OKR规章制度 7、学习/撰写OKR目标方法 8、组织第一次OKR共识会议 9、OKR持续跟踪/反馈 10、组织第一次OKR复盘会议 11、检讨，体系方法设计 12、部署深化至全员 员工逐一进行OKR共识1、OKR责任人陈述：O的意义与价值、KR陈述、协作要求2、协作同事发言3、直接上级点评4、OKR教练点评及建议总结过程管理（详细内容见P4） 员工逐一介绍各自OKR完成情况1、KR自评分数/成功与失败总结2、同事对工作结果点评/建议3、横向部门点评4、上级领导平价与建议5、OKR教练点评及建议总结三个原则：整体规划、分布实施、全员参与三个步骤：OKR赋能实施、OKR管理系统建设、OKR文化落地 难题1：缺乏系统工具； 行动计划：建设有效的OKR线上管理平台（小团队可使用Excel表格放在线上） 难题2：缺乏激励制度； 行动计划：设计OKR管理运行规则（沟通机制、奖励机制-轻物质重鼓励） 难题3：管理层意识不到位 行动计划：加强培训，学习OKR目标拆分方式 3个O，每个O有3个KR，其中2个O是业务，1个O是团队凝聚力和提升 1、Q:在帮助企业落地OKR的过程中，碰到的最大的难题是什么？ A:其中一个 思想的转变、思维模式的转变、价值观的转变； OKR：结果导向变成过程导向；从控制型变成赋能型、员工内驱动/自主管理 2、Q:OKR推行失败，主要是原因是什么？ A:1、OKR当成考核工具，员工变得保守、挑战性无法体现；2、坚持不下去 3、可以使用调研工具进行员工调研 3、Q:如何衡量OKR的成功是被实施的？有数据吗？ A:可见的：员工积极度及工作思维的转变、团队的效率提升；数据的：业绩的提升 4、Q:OKR实施需要企业做哪些准备工作？ A:OKR实施落地12步的前面6个步骤 1、Q:因为业务的交叉，部门之间的协作OKR很多，如何区分各关联部门的责任和工作，避免扯皮的问题？ A:你的OKR你负责，你负责打分，存在协作的，各打各的那部分 2、Q:如果公司是分职能团队和项目管理团队，OKR是职能团队主导么？个人在项目中是否要单独再设置一份OKR？这样是不是要做两次复盘会议 A:每个人只用一个表格，可以在O进行区分 3、Q:临时性突发事件比较多，影响OKR的执行，怎么办？ A:重要-紧急四象限法，判断优先级，如果优先级高且影响OKR，需要修改KR、迭代OKR表格，并同步；如果优先级高但不影响OKR，只能加班做；如果无法判断优先级，找领导沟通 1、Q:OKR没有达成时，该怎么处理，经理会职责我吗？ A：1、个人复盘，打分，并且找出原因及行动计划；2、领导不应该有批评，应该是辅导及赋能 2、Q:OKR并没有和员工的收入挂钩，那么怎么能激励员工朝着OKR中的O努力并达成 A: 1、OKR是没有直接沟通薪资及绩效，但可以与KPI联动，在完成OKR的过程就是在实现KPI 2、OKR作为过程表现的维度，在晋升、年终系数作为KPI校对的及补充 3、Q：如果协助的KR他人失败，也影响到我，我怎么办？ A:双方的协作没有成功，复盘问题，做下一轮的行动计划学习OKR精髓坚定实施的信念以身作则参与OKR执行选拔OKR试点团队掌握OKR操作流程辅导教练员工运用解答员工使用中的问题培养OKR团队文化成立OKR推广委员会选出业务部门OKR推广大使做好导入前的启动预热工作安排培训学习与推广计划制定OKR激励制度/迭代绩效考核制度推动OKR文化活动设计视觉化管理学习OKR知识与技巧结合本人工作制定OKR积极与经理/同事沟通设定长期的职业生涯目标逐步培养OKR思维模式《这就是OKR》：豆瓣7.5《OKR使用手册》：豆瓣6.7《每个人的OKR》：豆瓣5.2 1、课程对个人的助益 1）课程思路清晰、简练，对OKR进行系统化讲解，结合案例、实施建议，易于理解和实施 2）对前期的其他路径的输入，做了很多的系统整理及提升 3）对现阶段的试行项目，出现的问题及后续的实施，有新的思路和想法 2、课程遗留问题 1）承诺型OKR不需要符合OKR制定规则么（挑战性）？ 2）KPI+OKR双轨制度：结果管理（KPI）在这个过程中如何执行及应用，如何做好两者平衡？ 3）部门主管：除了实施/辅导下级OKR，个人实施的是个人OKR还是部门OKR？ 3、自我暗示 1）OKR是动态的、可调整、可迭代 2）OKR是一种工作方法、思维模式、团队文化，而不是考核工具
OKR与CFR
彼得·德鲁克是最早关注到管理者与下属直接对话会带来价值的人。
与OKR系统相辅相成的，是持续性绩效管理(CFR)，包括对话、反馈、认可。
持续绩效管理系统由三部分组成：交谈、反馈和认可。
如OKR一样，CFR倡导责任、协作、授权和自我实现。
CFR是一整套为OKR服务的传输系统和通信系统。
CFR点燃OKR，把OKR推向太空轨道。
通过与薪酬脱钩，CFR成为了员工与经理之间的持续性对话和前瞻性对话。
依据德鲁克的推算，管理者90分钟的谈话可以影响下属两周的工作效率。
随着职场对话变得越来越不可或缺，经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或是引领者。
2015盖洛普管理报告指出：与经理进行定期沟通的员工的能动性是其他员工的4倍。
谢丽尔·桑德伯格在她的经典之作《向前一步》一书中指出“反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮我们了解自己给别人留下的印象。
”对话(Conversation) 经理与员工的一对一面谈是以员工为中心的会议，会议内容与基调由员工决定。
这个会议主要涉及以下5个方面的内容： 目标设定和回顾 当期目标的跟踪 双向辅导 职业成长 轻量的绩效评估反馈(Feedback) 基于事实和经验交流彼此给对方的印象。
反馈越具体，反馈越具有建设性。
反馈之中的二个关键问句： 为了你的成功，我可以做些什么？ 为了我的成功，你可以做些什么？认可(Recognition) 现代的认可都是基于业绩的对等认可。
虽然“谢谢你”看起来非常简朴，但“谢谢你“是创建高度合作团队的神奇手段。
这样一个认可系统的实现方法是： 制度化对等认可 建立清晰的标准 让认可公开化 使认可频繁化 把认可与公司的目标和战略关联起来 CFR和OKR协同工作的结果就是让所有人就如领导一样地思考和行动。
只要严格遵守这套流程，每个公司都会大大增加成功的可能性。
OKR是催化剂，支持实际工作。
CFR是培育剂，扶持人际合作。
如果你也对OKR感兴趣，如果你也正对OKR欲欲跃试，我建议你试试 源目标OKR，一款简单易用却功能强大的目标管理工具，能真正帮助企业达成高效，实现增长。
通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。
让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。