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OKR工作法读书心得
当仔细品读一部作品后，相信你一定有很多值得分享的收获，不能光会读哦，写一篇读书心得吧。
那要怎么写好读书心得呢？以下是我精心整理的OKR工作法读书心得，仅供参考，欢迎大家阅读。
OKR工作法读书心得1
《OKR工作法》是一本译作，作者：Christna Wodtke,前Linkedin的首席产品经理，这个职位还是比较牛的，PM的综合能力是非常强的，可以相当于一个小CEO了。
本书是通过一个故事的叙述，主人公汉娜和杰克，他们有了一个好的想法，于是开始承载着梦想的创业之路，通过这个故事将OKR的方法和理念融入。
OKR是什么意思：三个字母O是Objective，KR是Keyresults：Objective and Keyresults就是目标也关键结果。
OKR的特征是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力，也就是整个团队都会为了OKR在不断的努力。
十字象限：目标只能有一个，在一个季度里完成一个大目标，实现就可以了，仅仅写这个目标不够，要在目标的下面要写出三个关键结果，要去衡量这个目标是不是做到了，要用结果说话。
关键一：销售额。
关键二：订单的比率。
关键三：重复订单率。
要在每一个关键结果写出要评估一下，现在完成这个目标的可能性，建议从十分之五开始，就是每一个关键结果设定都从50%开始。
每周开一次例会，讨论目标推进的时候，这个数字是变化的，通过这一周我们的这个目标是近了还是远了。
每周五要开一个派对，这是一个很重要的环节，让他们说出这周计划，然后在公司里开始实施，通过每周派对，每一个人一起讨论各自问题，所担心的需要完善的，当公开去讨论一些事情的时候，你就会发现氛围突然变好了，平时我们没有人去讨论，大家明明知道在这里工作是不愉快的，有很多问题的，但是大家都在回避不说。
如何设定一个OKR的过程，什么是一个好的OKR指标：既要带来激情又要给你带来一些担心，这个OKR的指标如果太低，就会觉得没有激情和担心，如果过高，那就会觉得只剩下了担心，没有激情了，要是一个全员认可的目标，这才是一个好的OKR的一个特点。
设定一个OKR的过程：
第一步：明确目标，制定OKR一定是从公司的使命开始，用公司的使命才可以在一起讨论OKR的指标，从使命出发来设定我们的关键目标。
第二步：公司到部门到个人的节奏。
第三步：目标一定要聚焦，最有效的一个季度就一个目标，公司目标可能是一个大的目标，部门的目标是一个小的目标，总之就一个目标，一个季度能把一件事推进清楚，也就很好了。
第四步：自下而上和自上而下的结合，就是这个目标绝不是老板定下来的，而是要求全员参与来讨论，每一个目标要有一个或是多个关键结果，只有关键结果才能够让这个目标变得可衡量。
OKR的三个原则：
第一个、鼓舞人心：目标一定要激励人心，要让团队认同，大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字。
第二个、时间限制：要有时间周期，这个时间周期，要体现在本周计划和这个月的跟进计划当中，以及总的那个关键指标里面。
第三个、独立团队：每一个任务都要有独立团队负责，应该把每一项拆分的这些关键任务，拆分到小团队的OKR身上，要让这个小团队要为这个OKR负责。
OKR的好处：
1、上下关联，大家可以充分沟通。
2、通过OKR促进跨部门的合作和沟通。
、目标要成为常规的节奏。
OKR为什么不管用，出现挫折的原因：
1、没有给目标设置优生级。
2、缺乏充分沟通。
3、没有理解目标、
4、没有做好计划。
5、没有把时间花在重要的事情上。
6、轻易放弃。
OKR正确的指标：
如何开一个OKR的正确会议，参与会议的人数不易过多，会议要有首席执行官发起，高层都应该参加，会议过程中禁止带手机、电脑，会议前几天就应该向全体员工征询意见，思考公司近期应该聚焦的目标，不要拖延，给一天时间思考，开会时间5个小时最佳，中场休息半小时，每个高管要准备一或两个目标到会议上。
收集好的目标，这些目标是来自员工沟通而来的，把这些放到一起，选择出大家所投票最多的三个，讨论、辩论、争论、投票，然后做决定，接下来动员所有参加会议的人，自由列出他们想到的，所有能够衡量这些目标的指标，然后完成它。
OKR工作法读书心得2
近年来，公司一直在谋求一种行之有效有效的绩效评估方法，以最大化地激发员工的工作热情，提供工作效率，创造高价值。
在经过调研选型，OKR最终进入我们的视野。
因为笔者过去的工作经验以技术为主，所以以下感悟若有偏差，欢迎指正。
1、概述
笔者所在的公司属于传统软件行业，之前所谓的绩效管理基本就是靠直接领导或主管的评价，基本没有量化的指标等来佐证，所以绩效争执时有发生，经常出现领导不知道员工做了什么，员工觉得自己的收获相较于付出太少的情况，而又因为公司组织结构以及历史原因等等因素，KPI这种绩效评估方法在一开始就被否决了，于是我们在经过调研之后最终决定尝试OKR模式，这也是笔者会阅读本书的直接原因。
全书共六章，共计190页，内容也并不深奥（这话绝对不是对这本书的不敬，笔者非常清楚理论到实际的距离），如果专门抽出时间的话，大约可以在两小时内读完全书。
但值得专门指出来的是，作为一个最终需要落实到实际的工作模式，对其的讲解可能会很简单，但真正落地却需要付出比这多得多的时间和精力，甚至也许最终只能得到苦涩的失败。
因此如果公司真的有心推动此类模式在公司层面的展开，那这本书绝对需要被翻阅多次，不断结合实际遇到的问题修正自己的认知，以确定自己真正理解了作者想要表达的意思，而这注定是一个漫长且充满挑战的过程。
接下来就让我们就书中的内容，结合笔者的经验作一些论述。
2、全书总结
书籍开篇以一个虚构的创业公司为例，用111页的篇幅讲解了OKR工作法的基本原理和实施原则。
这个例子如此地贴进生活，以至于对于有过管理经历的读者而言，或多或少都会从这个例子中看到自己的影子——书中虚构人物所经历的困惑与痛苦，自己或多或少都曾经产生过。
而作者也是结合其中遇到的这些问题，通过OKR中对应的原则对其进行修正，并进行详细的解释和阐述，以向读者解释为什么需要这么做，以及这么做其背后的深意是什么？在知其然的前提下，尽可能地让读者了解其所以然。
在本书的后半部分，作者分别对影响目标达成的关键因素，“OKR使用的、六大场景”和最后的建议进行了分别的讲诉，力求给有意推行OKR工作法的读者一些建议和警告——这些建议和警告是作者多年经验总结的产物。
这些建议和警告的珍贵程度，有过类似经历的人应该能够感同身受。
3、个人感悟
因为笔者之前完全没有过相关概念，甚至在管理方面，之前也是能推就推，所以对于本书的理解，会参杂许多笔者在其他方面的经验，例如个人成长，软件开发，高项（笔者于上半年参加的国家软件水平考试之一）等等，所以还请读者选择性阅读。
首先这OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套由英特尔公司发明的明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
在实施OKR的过程中，我们需要格外注意：
目标尽可能只有一个，只有单一的目标才能确保团队成员能时刻记住并时刻回想起来努力的方向。
有关这一点，让笔者不禁回想起在个人成长中的习惯养成部分——在修正坏习惯的时候，一次专注于一个坏习惯，千万不要试图并行多个，那样只可能失败。
充分沟通，确保团队成员准确理解目标
制定目标是一回事，准确的理解则是另外一回事，领导千万不要想当然地认为目标制定之后，下面就能准确无误地实现出来。
对此笔者有切肤之痛，所以对于安排的任务，每天甚至每隔几个小时都会查看一下，确保不出现天马行空的思路和实现。
摆列活动优先级
按照经典的重要—紧急矩阵，人们经常会选择优先去做不重要但紧急的任务，因此最好通过排列活动顺序，让团队成员将注意力集中到重要但不紧急的任务上来，这才是如期完成目标的不二法门。
不要轻言放弃
OKR在初次实施的过程中，必然伴随着大量的失败和挫折，轻易的放弃必然看不到胜利的曙光。关于这一点，不得不提及笔者现在越来越看重的一种品质——坚持，不论做任务事情，当你决定开始的时候，就不要总想着如果XX怎么办？决定开始之后你唯一需要思考的是：这一步为什么会失败？我应该怎么去改进它？
4、最后
随着人生阅历的不断增长，所阅读的各类书籍数量的不断增加，越来越觉得某些普适性的知识无处不在——例如量化，分解以求解决复杂问题（OKR里的信心指数）；一次只做一件事情，并做好这一件事情（OKR里目标的单一性）；要对计划的执行进行全程监控，好的过程才能带来好的结果（OKR里每周的两次会议）等等。
关于OKR工作法，关于这本书，笔者也暂时没有更多的感想了，虽然感觉过程肯定不会顺利，但能有一些改变总是好的，尤其是这个方法已经被很多公司检验过了。
OKR工作法读书心得3
《OKR工作法》一书，在国内介绍OKR的`资料中有着特殊的价值。
与其他侧重于介绍OKR体系知识的资料不同，《OKR工作法》一书，通过OKR在一个虚拟创业企业中的导入推行全过程，让我们直观的感受到OKR的价值和面对的挑战。
下面是OKR工作法读书心得，希望对您有所帮助！
最近读了一本书——《OKR工作法》。
这本书讲述了风靡硅谷科技创业的全新工作模式。
这本书很薄，很快就能读完。
但完全消化其中的内容需要好好揣摩并实施。
我所在的公司所用的是KPI，即关键绩效指标。
是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。
KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
简单点说就是，量化了员工的工作量，每一个维度要作什么样的动作，做到什么程度。
但对个别人而言，这种工作方法很容易只关注数字本身，但却偏离了离工作目标，最后的结果是，各项数据都很漂亮，但是工作没有结果。
然而OKR工作法的关注点则不同，它关注的是目标，它是一种“聚焦目标”的思维。
OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键结果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
目标是指你想做什么事情；关键结果是如何确认你做到了这件事情，即关键结果是对于目标实现的量化，其本质可以认为是KPI。
我的心得大致如下：
1、工作过程中，所有的动作，都只为O努力，不能跑偏；即“聚焦目标”；要小心区别重要事件和紧急事件，很多容易先做紧急事件，而不紧急的重要事件一直被排在后面，待发现时为时已晚，无法完成。
2、O必须要挑战性，但也不能不可实现。
没有挑战的目标是没有意义的，只是日常工作的反复，要完成这个目标，必须走出舒适区；不可能实现的目标会让自己看不到希望，一开始就泄了气。
3、不能制定多个目标，最多4个。
卡维尔说：一次说太多，就和没有说一样。
过多的目标让人无法聚焦，注意力不够用。
4、Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如：“使Gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。
先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。
KPI和OKR各有利弊，没有哪个是最好的，OKR可以让我更有目标感，KPI可以衡量我的各项工作指标数据，对我而言并不冲突。
OKR的绝对聚焦对我而言就是救命稻草，希望自己不要偏离目标，一直践行。
OKR—目标和主要成果
什么是OKR？
OKR是一个目标设定框架，许多大型科技公司都在使用它，包括Google，Spotify和Twitter。
它们用于在组织中建立一致性并鼓励人们设定延伸目标。
在本文中，我们将解释它们的含义，用法，并为您提供OKR示例以帮助您理解该过程。
OKR是“目标和关键结果”的首字母缩写。
目标概述了一个广泛的定性目标，旨在推动组织朝着期望的方向前进。
简单地说，它问：“我们想做什么？” 一个或多个关键结果可为目标提供支持-衡量我们达到目标的程度。
目标是定性陈述，关键结果（KR）是定量的。
OKR是几种不同的设定目标方法的衍生。
目标管理（MBO）是Peter Drucker开发的系统。
MBO旨在通过明确定义管理层和员工都同意的目标来改善组织的绩效。
德鲁克相信，通过确保员工在设定目标方面有发言权，组织将看到更好的参与和承诺，并使整个组织的目标保持一致。
1981年，乔治·T·多兰（George T. Doran）为设定目标定义了SMART的缩写。
SMART的简单性已导致广泛采用，这帮助组织制定了有时限的可衡量KPI支持的更好目标。
这种注重结果的方法是OKR模型的关键要素。
平衡计分卡（BSC）由Robert Kaplan博士和David Norton博士开发。
平衡计分卡旨在应对企业专注于短期财务成功的文化。
平衡计分卡在组合中引入了非财务战略措施，以改善对长期成功的关注。
当安迪·格罗夫（Andy Grove）担任英特尔首席执行官时，他开发了OKR框架。
格罗夫认识到了组织内部目标一致的力量（来自MBO）和KPI衡量它们的重要性（来自SMART），并将其转变为我们今天公认的OKR。
他认为成功的MBO系统只需回答两个问题：
格罗夫以另外两种重要方式修改了德鲁克的MBO。
他建议更频繁地（每季度甚至每月）设定目标和主要成果，以跟上现代，快节奏的行业。
他还坚称，不应将OKR视为法律文件或合同，以免员工实现目标。
虽然OKR可以加入绩效评估，但它们只是一个输入因素。
这一点很重要，因为它为创建可能会雄心勃勃的目标铺平了道路，但并没有给个人带来在绩效考核到来时他们就会失败的感觉。
这种拉伸的概念对格罗夫很重要。
他写道：“目标应该设定在足够高的位置，这样即使个人努力地努力，他仍然只有50-50的机会实现目标。
当每个人都在努力取得超越他直接掌握的成就的水平时，尽管尝试意味着一半的时间都失败了，但产出往往会更大。
如果您想要的是自己和下属的最佳绩效，那么这种目标设定至关重要。
”
虽然安迪·格罗夫（Andy Grove）可能已经开发了OKR框架，但由约翰·多尔（John Doerr）负责将其扩展到英特尔之外。
当拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）创立初创公司Google时，他向他们介绍了OKR。
他继续担任OKR的传教士，鼓励许多硅谷公司通过在风险投资公司Kleiner，Perkins，Caulfield和Byers中的职位采用OKR。
目标是OKR的“ O”。
目标是定性陈述，它确定了一定时期（通常为四分之一）的目标。
OKR框架警告不要设置太多目标-建议在1-3之间。
您设定的目标应该是：
关键结果（KR）用于衡量实现目标的进度。
它们是定量的，通常以百分比表示。
您设置的主要结果应为：
重要的是，关键结果应该驱动正确的行为。
得到您要衡量的东西是不言而喻的。
作为PMO的人，我已经失去了看到KPI出于最佳意图而实施的次数，但最终却导致损害组织的行为。
我曾经在一个呼叫中心工作，那里的客户服务代表在通话时长有一个KPI。
目标是应在六分钟内处理请求。
结果，当他们的通话接近6分钟时，客户常常发现自己被神秘地切断了电话，迫使他们回叫并重新开始计时。
设置KR时，请花一些时间考虑团队如何推动负面行为，并在有风险的情况下，确保有互补的KR可以降低风险。
在我提供的有关呼叫中心的示例中，
总的来说，OKR的美丽之处在于，它们鼓励设置 大胆，具有挑战性 的 目标，以拉伸和集中团队。今天你OKR了吗？
OKR工作法
来源 是什么 OKR是 Objectives and Key Results全称“ 目标和关键成果 ”，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
O表示目标（Objective），目标就是指你想做什么事情。
KR表示关键结果（Key Results），关键结果就是指如何确认你做到了那件事。
通过PDCA循环 即计划，执行，检查，处理来不断反思总结，提升效果。
有什么作用 1.让我们 更聚焦更专注 于我们的公司/团队的目标。
2.激活了团队成员，让团队 主观能动性更强 。
通过它能找出精英同学，拉动中间同学，影响落后同学。
如何制定可行性的OKR 1.遵循SMART原则 2.遵循五四原则 1）原则，SMART原则5个字母分别代表： Specific（具体的） Measurable（可衡量的） Attainable（可实现的） Relevant（相关的） Time-Based（有时间限制的） 也就是说我们从上到下分解拆分的KR是一个具体可衡量，与之相关，并有一定时限的可实现目标。
OKR鼓励我们跳出舒适区挑战一些自己能力范围之外的事儿，但是并不代表去做不可实现的事情。
这里面大家要清楚明白一点。
2).五四原则指 不超过5个目标（O），每个目标（O）不超过4个KR（关键结果） OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己的目标或者关键结果，尤其是KR，很多同学一开始会把自己任务都一起写进KR中去，造成工作重点跑偏。
案例：用四象限开展高效的沟通 第一象限：OKR 呈现和信心指数调整。
第一象限能帮团队一起重新在明确一下OKR，关键在于对于KR信心指数的调整。
初始开始制定KR的时候，团队成员可能对信心指数的确认不是很精准，随着时间的推移，信心指数慢慢开始变准。
所以复盘之前，各个关键成果负责人需要进行信心指数的调整，并且在复盘会上说明信心指数上升或者下降的原因，让所有的内部成员对于当前OKR所处的阶段做到心中有数。
第二象限：本周关键任务。
基于KR细化分解的工作任务极其关键，任务只有很好完成，KR才能得到保障。
在复盘的过程中，要对当前任务进行完整分析。
探究本周的工作执行情况，以及如何影响关键成果及目标的进度的，有没有存在障碍点，是否可以通过别的方式进行调整解决，以保证目标在正确的方向上顺利推行下去。
第三象限：未来四周计划。
未来四周需要进行哪些工作，有哪些事情需要其他团队成员做好准备和支持。
本次复盘会后，后面的工作是如何调整的，都在这一象限显示。
特别注意通过对前面2个象限的分析，当发现执行过程中有变化，需要及时调整未来要做的工作任务，一定要及时在该象限内补充新的变化任务。
第四象限：分析当前影响OKR达成的其他影响因子。
通过对过程中的分析，结果达成的评断，开始评估当前影响OKR进展的关键影响因子。
团队士气是否高涨或低落，外部竞争环境是否变得压力极大，这一切都影响着OKR的信心指数。
经过四象限的分析，重新回到了OKR信心指数的调整。
KR的信心指数是否上涨，还是低落，这一切都循环开始发生作用。
就像蝴蝶效应一样，某个因子的微微变化，可能影响最终的结果。