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人才盘点-采用绩效改进计划（PIP）
在当前岗位上，如何有针对性地提高绩效和能力，成为激发“失落的大多数”的有效途径。
因此，围绕岗位产出设计的绩效改进计划（PIP）显得尤为重要。
（一）PIP与IDP的区别许多人对能力提升计划和绩效改进计划容易混淆，认为它们没有太大区别。
组织上，无论是IDP还是PIP，最终目标都是使人尽其用，实现组织目标。
尽管两者都需个人认同和重视，直线经理都会和员工共同制定计划、提供资源和支持、跟踪计划、监督执行。
然而，这两个计划仍存在一定差异。
首先，制定IDP和PIP的目标不同。
制定IDP的目标是为个人服务，重点在于提升个人能力。
尽管个人能力的提升能促进组织目标的实现，但个人能力提升可以有多个方向，与组织的方向不必完全一致。
而制定PIP的首要目标是增强岗位的产出效果，是为了完成组织目标而设立的。
因此，除了个人要做出行动承诺外，组织也要创造条件，主动提供资源和帮助个人完成目标。
其次，IDP和PIP的责任主体不同。
IDP的责任主体是个人，发展目标是个人“痛点”。
通常情况下，改进的目标有多个，但最重要的目标一定是直接上级与个人约定好的、个人最想改进的那个目标。
因为个人为自己的发展负责，所以发展动力和意愿最强。
PIP的责任主体是组织，是从组织目标分解而来的。
先有组织目标，再有部门目标，最后才是个人目标，这是逐层分解的过程。
因此，PIP的责任主体虽然看起来是个人，但归根结底是组织。
因此，在IDP制定场景中，直线经理会和员工本人不断确定哪个能力是个人最想提升的；在PIP制定场景中，个人优先想完成的目标看起来就没那么重要，个人甚至在这里没有主动性，完全是跟着组织的意志来。
最后，两者的考核和跟踪力度不同。
我们都知道，绩效考核的结果一般应用于薪酬兑现。
作为现代管理科学的一种常见手段，绩效从计划制订、目标下达、计划执行到监督反馈是一个闭环。
PIP一般是绩效计划中的一部分，因此考核和跟踪的力度都比较强。
但是，IDP不像PIP有那么广的普及面，只有在少数人才管理成熟的公司才会有。
尽管现代企业人力资源理念的更新越来越重视人才发展。
根据北森人才管理研究院对中国企业人才成熟度的研究显示，卓越人才企业在人才的吸引和保留策略上首选职业发展。
即使是这些企业，对IDP的考核和跟踪力度也没有PIP强。
（二）PIP应该如何制订狭义的PIP确实针对的是一小部分绩效结果不好的人；广义的PIP实际上是在公司层面上对个人绩效计划的补充。
可以在人才盘点之后，针对绩效普遍不太好的2、3、4、5、7号格里面的员工，重新审视公司整体绩效计划的过程。
因此，对于公司来说，PIP的关注点应该落在如何让员工改进绩效结果，提升本岗位的产出上。
在制定计划时，要让员工认同并自发采取行动，最终提升组织绩效，这是最重要的内容。
管理者可以根据以下步骤来给员工制定绩效改进计划。
第一步：明确组织目标，界定重点工作所有绩效目标的制定都是一个自上而下的过程，从战略分解而来。
无论是用目标管理体系（MBO）的方法进行组织目标分解，还是用平衡计分卡（BSC）中的财务、客户、运营、学习和成长的角度来分解，或是用关键绩效指标（KPI）的方式来分解，或是用当下最流行的目标与关键成果法（OKR），都是从组织目标开始。
在全员制定绩效计划的过程中，员工个人的绩效目标是从组织分解到部门、部门分解到岗位、岗位分解到人。
制定PIP时，目标设置依然很重要，此时的目标不是完成原来绩效计划中未完成的项目，而是回到绩效目标分解和设定的源头。
重新审视组织目标，围绕这个组织目标认清需要完成的重点工作是什么。
比如一个中能力-中绩效的销售人员，盘点以前勉强完成了上一个考核周期的任务，在制定PIP时，直线经理首先应该和这位员工重点聊一聊，任务目标的分解来源，以及围绕这个绩效任务相关的重点工作是什么。
先将员工的视角提升到组织层面考虑问题，将他们的关注点从“我的绩效一般”上引导出来。
第二步：设定关键考核指标，明确衡量标准组织目标和重点工作确定之后，要进一步聚焦目标，设定关键考核指标。
关键考核指标与重点工作的完成息息相关，指标的数量不宜过多。
同时要优先考虑岗位的工作产出，从工作产出中确定主要项目和次要项目，并且可衡量、可验证，一般可以从时间、成本、数量、质量和风险等角度进行衡量。
关键考核指标明确之后，还要满足SMART原则，即明确具体、可衡量评估、可实现、满足现实、有节点。
平衡计分卡的创造者卡普兰曾经说过：“凡是可衡量的都是可管理的。
”经由组织目标分解下来的关键考核指标必须要有明确可衡量的标准，甚至为了实现总分的计划，确定衡量标准之后，还要确定不同关键指标所占的权重。
第三步：评估资源，明确分工直线上级与员工沟通好目标、确定好考核细则之后，更重要的是和员工一起探讨：为了完成这些可衡量的绩效指标，他们需要的资源和支持是什么？在讨论的过程中，需要明确哪些是员工必须做的，哪些是直线上级必须做到位的，即为了完成统一的结果，双方需要一致，彼此互为支持。
这一步骤非常重要，让员工感受到充分被重视，同时对于完成有足够的信心，降低被组织“忽略”的感受。
第四步：明确完成结果，获得承诺这一步更像是一个复盘动作，从现在已有的资源和支持出发，确定关键考核指标的完成情况，确定关键考核指标与组织目标的相关性，进行较为细致的评估，检验路径的可行性。
在复盘的过程中，能够更加明确最终产出的结果是什么，在资源和支持到位的情况下，员工本人是否有信心完成。
在这一环节，要获得员工本人的行动承诺及信心承诺，在复盘过程中，对有问题的地方再进行推敲，以确定最终结果的完成。
第五步：约定责任分工，定期反馈管理者已经获得了员工的行动和信任承诺。
最后一步便是确定双方的责任分工。
虽然PIP的责任主体是组织，但是执行的主体还是员工本人，在双方均做出行动承诺的基础上，要明确双方的责任分工。
直线经理定期监控计划的执行情况，进行沟通反馈、微调计划，是非常必要的，只有定期将沟通反馈做到位，PIP才能够真正做到闭环。
在PIP制定和执行环节，每一步都非常重要，只有将每一步执行到位，才能够让那些“失落的大多数”感受到组织的重视，在工作中投入更多的激情和热情，做到现岗培养。
通过直线经理与员工对现岗工作重点的共识，采取可衡量的重点指标跟进，在现在岗位上拓展出更细致的内容，做到将70%的培养重点放在现岗上，发挥出针对“失落的大多数”人群的培养效能。
公司让签pip什么意思
公司让签pip的意思是绩效改善计划。
一、什么是职场PIP
PIP全称是Performance Improvement Plan，绩效改进计划。
指的是在约定时间内员工必须完成的任务、或者必须达成的指标，而没有完成任务或者没有达成指标，就意味着PIP没有通过。
当公司准备裁员，就会对员工发起PIP计划。
内容就是给员工几个月时间进行考核，至于考核结果如何，全看公司领导的心情。
PIP尽管号称是帮你改进，但本质上是正式裁掉你之前的提醒。
请不要天真地以为你会留下，要么立刻开始骑驴找马；要么就扔掉脸面与公司耗到底。
如果你签了PIP，那就等于你接受了调岗调薪，及面临不胜任工作的风险，法律很难进行救济。
遇到PIP，如果公司对员工进行了调岗和降薪，本质是变更劳动合同内容，劳动者可以及时拒绝并保留各种证据，准备劳动仲裁。
二、制订员工绩效改进计划需要经历以下过程
1、员工与主管人员进行绩效考核结果沟通。
在主管人员的帮助下，使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好。
2、员工与主管人员双方就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。
3、员工与主管人员根据未来的工作目标的要求，在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面中，选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要发展的项目。
4、双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。
5、列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。
公司pip考核什么意思
公司pip考核什么意思？下面就让我们一起来了解一下吧。
公司pip考核的意思就是工作表现改进计划，或者的绩效改进计划，主要就是判断员工是否可以完成本月或本年度的绩效，通过pip考核来收集数据，如果不行，则需要加大对该员工的考察，并制定一系列的改进措施，其目的就是让员工直接了解到自己的绩效是否达标，以此来提供员工的工作积极性。
绩效改进计划实施过程中的一些注意事项：1、确保绩效改进计划要素紧密相连：一开始指定的绩效缺陷应该与给出示例的缺陷以及计划测试的缺陷相同 。
2、 在绩效改进计划中不应该有任何实际上不可能实现的内容。
3、绩效改进计划中的任何事情都不应该让员工感到羞耻。
4、绩效改进计划不应要求员工做任何比其他同职位员工要求更难的事情。
5、 绩效改进计划不应要求员工做任何超出其工作范围的事情。
6、在绩效改进计划中安排期中评估，确保员工清楚地知道他/她在保住工作方面的立场。
7、不要想当然地认为员工知道你想要什么。