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对绩效考核的方案建议
公司的绩效考核起步还是比较早的，考核方式上运用的是关键业绩指标（KPI）考核，并不能说我们公司并没有绩效考核，我们公司应该已经一直在做这个工作了，我的理解是，公司承包合同考核本身就是一个关键业绩指标（KPI）的考核，只不过我们的考核方案突出了一个可量化的指标，突出了定量，对与定性这一块却很少涉及到，另外，他针对的是一个部门，而非个人。
我认为，我们此次绩效考核方案的设计应处理好这两者之间的权重，把两者有机结合，另外，我认为我们的绩效管理是比较滞后的，我的理解是重绩效考核却不重绩效管理。
我个人觉得此次绩效考核方案的设计是不能够脱离我们原有的基础，应该在承包合同考核中可量化、定量的指标分解到个人来进行制定个人绩效考核方案，另外增加定性考核指标，注重工作的过程而不是结果，我想从这两个方面去设计考核方案，得出的考核数据也会更加有效。
我觉得，考核指标是绩效考核设计的基础，而考核方式则是能否获得客观数据的关键。
我个人建议：我们此次绩效考核的项目、方式可以有以下几个方面组成：1、KPI绩效考核（考核指标可以为我们现在的承包合同考核为标准，因为这个我们已经有很好的基础，指标，考核方式、考核人员，都已经形成轨道，数据来源可以依赖于我们现有的我们现有的承包合同考核，但是，数据应侧重关键业绩指标）2、360度考核，可以从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级领导，还包括其他与被考评密切接触的人员包括自评。
3、个人行为鉴定：可以得到被考核者在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果，个人行为包括：承包合同中的非关键指标，以及迟到、早退、旷工.、忘记打卡、事假、警告、记小过、记大过、嘉奖、记小功、记大功、提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者、无故不参加公司举行的会议、活动、培训等等，具体权重可以设定！绩效换算比例:KPI绩效总计占50﹪;360度考核占40﹪;个人行为鉴定总计占10﹪。
（针对不同人员比例可以做适当调整）360度考核的权重也可以另外划分：比如：直接上级为40%，直接下级或关联下级为20%，关联同事（内部客户）为30%，跳跃上级为10%；采购、销售应该着重强调外部客户的满意度，相应权重也应增加比重，等等可以根据岗位性质来划分考核指标权重。
另外我觉得我们的绩效考核必须公开、公平、公正，考核方式方法可以公开，但是考核结果最好小范围公开，个人考核结果最好只对本人、上级主管领导、直线经理，副总以上高层领导公开。
在考核结束后，我觉得，应该增加一项“绩效面谈”的项目，绩效面谈是提高绩效的有效途径，一般由被考核者主管领导安排绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，面谈记录原件要交到我们人力资源部，部门留存复印件。
绩效面谈的内容设置一个《绩效面谈表》作为记录，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的进行，绩效的管理提供数据参考。
我觉得这个方案最大的缺点可能是：考核需要花入大量的人力、物力，包括前期准备和考核的整个过程，光光一个人一个项目：360度考核可能就要涉及到很多，可能更加适合年中和年终考核吧，是不是适合我们公司，还请领导参考。
以上是我的一些个人想法，因为没有什么实际经验，只是提供一些粗浅的看法，希望能够起到一定的参考价值，我列了一个初步的绩效考核表（可以根据不同岗位、不同层次人员参照工作内容分别设计不同的表格）和绩效面谈表，为公司的绩效考核方案设计提供参考，请看下！附件1：绩效考核表（可以根据不同岗位、不同层次人员参照工作内容分别设计不同的表格）；附件2：绩效面谈表；附件2：浙江海森药业有限公司绩效考核面谈表部 门职位姓名面谈日期年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈记录面谈人签名日期说明：1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的绩效；2.绩效考核面谈应在考核结束后由上级领导安排，并报人力资源部备案。
绩效改进要点与措施 拟采用什么方法改进不足
一、绩效改进要点：
绩效改善计划旨在让员工改变他们的行为。为了使变化得以实现，符合以下四点：
1、愿意
员工自身对变革的渴望。
2、知识和技术
员工必须知道做什么和怎么做。
3、气氛
员工必须在一个鼓励他们提高绩效的环境中工作。
而营造这种工作氛围最重要的因素就是主管。
员工可能因为害怕失败而不敢尝试改变。
在这种情况下，主管应该帮助员工建立信心。
4、奖励
如果员工知道这样做会得到奖励，更有可能改变自己的行为。
奖励可以是物质上的和精神上的。
物质条件包括加薪、奖金或其他福利。
精神方面包括自我满足，赞扬，增加的责任，更多的自由和授权。
二、绩效改善措施如下：
在实际工作中，以下措施可以帮助各级主管为员工制定绩效改进计划。
1、对各级主管进行广泛的培训和关注：
在绩效管理的推进过程中，各级管理者和员工普遍反映不了解绩效管理四个阶段之间的关系，从而影响绩效管理的推进。
对考绩结果的应用也是如此。
各级管理者对绩效考核结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作流程也不清楚。
因此，不能将结果应用到实际工作中，使绩效管理停留在表面。
有鉴于此，需要进行广泛的培训，重点是各级的主管。
培训内容包括绩效管理的基本知识、流程和应用技能。
培训的目的是澄清各级管理者对绩效管理的错误和模糊认识，绩效管理不是给他们增加额外的工作，而是更好地管理工作；绩效管理不是要在员工之间制造差距，而是要找出并评价员工的绩效和能力，然后有针对性地帮助员工改进。
虽然在绩效指导和沟通上投入大量的时间和精力，但可以在未来扼杀，并为企业带来长期利益。
通过培训，首先提高管理者对绩效改进等内容的理解。
2、通过绩效管理制度的公布，明确相关奖惩措施，确保绩效改进的制度化实施：
在实施绩效管理的过程中，出现了一种敷衍了事的现象。
因此，有必要对那些能够为员工着想并制定绩效改进计划的管理者明确奖惩制度，对那些培训后仍然敷衍的管理者进行惩罚。
同时，对于不适合或不愿意管理的员工，可以进行工作调动。
扩展资料：
绩效改进方法:
一、分析工作绩效差距：
1、客观比较法
将员工在考核期间的实际表现与绩效计划进行比较，找出工作绩效差距和不足之处的方法。
2、水平比较法
将员工在评价期间的实际表现与上一阶段的实际表现进行比较，衡量并比较其进度或差距的方法。
3、横向比较法
在每个部门或单位中，每个员工之间的横向比较法。
二、提高工作表现的策略：
1、预防战略和威慑战略
预防策略是在分配任务前明确告诉员工该如何表现。
威慑策略是及时跟踪员工的行为，发现问题及时纠正。
2、积极激励策略和消极激励策略
积极激励策略主要采取激励方式，而消极激励策略主要采取惩罚方式。
3、组织变革战略和人员调整战略
针对考核中体现的问题，及时调整组织结构、运作方式、人员配置等方面。
三、绩效管理中的冲突及解决方法：
1、员工自我矛盾
员工一方面想得到真实的评价，另一方面又想得到表扬。
2、主管自我矛盾
过于松散无法完成改善的目的，过于严格的影响关系。
3、组织目标矛盾
组织目标与个人目标的冲突。
如何提高员工的工作绩效
如何提高员工的工作绩效
如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面是我为大家搜集整理出来的有关于提高员工的工作绩效方法，希望可以帮助到大家！
1、用人所长 。
员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。
如果用人不善，很难取得好的绩效。
要取得好绩效，用人所长是第一。
不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。
2、加强培训。
通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。
这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。
或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。
其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
3、明确目标。
我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。
如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
4、建立绩效标准。
清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。
清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。
注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。
5、及时监控绩效考评。
考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。
但是，监控应该是随时随地进行的。
监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。
很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。
6、及时反馈考评结果。
在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。
这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。
如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低;同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。
由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
7、帮助下属找到改进绩效的方法
当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他/她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他/她绩效不好的原因是什么?改进的方法有哪些?
业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。
问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。
请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。
这时候，做经理的应该主动找到他/她们，同他/她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他/她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。
经理人能够成功，重要的一点是他/她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。
如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢?这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。
8、给出改进的最后限制
对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。
果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他/她们一次机会。
比如，明确告诉他/她，公司再给他/她一个月的时间，他/她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他/她另谋高就。
这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险(谁能够保证重新招聘的人比他/她们更好)，还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他/她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。
另外，对留在企业的其他/她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。
有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。
我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。
结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。
9、及时激励
我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。
但是，对于员工工作中的亮点注意不够。
成功的管理者应该以正面激励为主。
对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。
让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。
这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。
另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够;而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。
正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪(之类)能获得好处。
及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。
那样做实际上是在贿赂我们的员工。
正确的方法应该是，随时随地给予精神激励???赞美、表扬。
勿庸置疑，紧张的(恶劣的)人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。
建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。
但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。
对于粗暴的指责，下属会抗拒;但是下属大多数能够接受上司善意的批评。
如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。
这样的上司会得到下属的爱戴。
相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。
10、充分的沟通
从沟通的主体上来划分可以分成：1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。
2、部门之间以及员工之间的横向沟通。
3、同公司之外的关联机构的沟通。
沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通;正式的沟通包括公司的各个层次的例会;各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等;公司的(电子)公告栏;制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。
沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。
什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。
沟通的效果主要看两个方面，一、是否快速送达。
二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。
为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。
11、给下属适当的压力也能提高绩效
这里所说的适当的压力包括1、批评;2、制定有一定难度的工作目标;3、允许员工犯可以承受的错误;4、合理、合法的解雇。
任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。
所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。
对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。
这样能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。
但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。
当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。
比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。
这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。
但是应当注意的是，1、批评不等于指责，而是善意地指出该错误(而不是人)给公司、他人带来的损失和麻烦。
2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。
3、分析犯错误的主观、客观原因。
更重要的是引导(而不是代替)下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。
4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责。
上司就不用批评了，而是直接做2、3两点。
制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。
容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。
同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。
怎么激励员工提高工作绩效
方法一：经常认可
其实在导购完成业绩指标时，最需要得到的便是主管对其工作的肯定。
在实践中，我们发现认可却是最易被老板忽视的激励方法，当然认可也是一把双刃剑，如果用得太多，价值将会减少，导购会变得轻浮自大，但如果使用恰当，其激励的效果是相当显著的。
如果认可是来自于更高一层的主管时，对导购的激励作用会上升几个等级。
采用的方法可以诸如送一份感谢信给导购，或是一次意外的与老总午餐的认可对话。
方法二：制造梦想
其实绝大多数导购都有这样一个普遍的想法“只要我头上有个店长，我就没有上升的空间”，正因为他们没有梦想看不到希望，于是产生了每天得过且过的行为。
在激励导购的重要因素中，导购的职业生涯问题经常被遗忘。
在一些成功的服装企业组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。
如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名导购传递积极的信号：我在这个公司是有发展的。
人才总是会留在有前景的公司之中，当企业有进一步的发展规划，或者每当获得一定的成就时，千万不要吝啬宣传给你的一线员工，“画饼”有的时候是需要的，告诉他们你所在的是最棒的企业，告诉他们你能给他们带来梦想——“你想致富吗?你想成功吗?你想从导购成长为老板吗?跟着我好好干吧”。
方法三：荣誉与头衔
常言道：树要皮，人要脸。
几乎所有的人都有面子需求，导购能否感觉自己在老板眼中被关注是其工作态度和员工士气的关键因素。
组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些，除了通常组织结构中的必要头衔也可以增加一些临时性的头衔，例如：星巴克使用精致的小徽章来激励表现出色的员工，肯德基定期聘选优秀员工，采用轮换组长机制增加每个导购参与管理的可能性。
头衔是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是高效工作的推动力。
方法四：和谐团队
环境影响人，人又反作用于环境;一个和谐积极向上的团队，可以无形地推动激励每一个一线员工。
创造团队交流的机会，共同感悟，将团队业绩荣辱与个人荣辱对应起来，就可以创造一个以团队为导向的一线队伍。
此外，也可以将团队活动以及工作情景拍成照片，张贴悬挂在很显眼的位置。
使导购将自己视为团队的一部分，当预算允许的条件下进行不定期的聚会与团队活动可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。
如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、夏日的拓展、导购的生日聚餐等。
这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨以促进团队感情。
在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。
让导购依赖团队，也让团队信赖每一个导购。
方法五：安抚员工的家庭
现在商场活动繁多，导购节假日加班频率也日趋频繁，然而当你的员工在为你创造节假日的高额销售的同时，却要面对极大的家庭压力;一次到2、3点的加班，很可能造成一场家庭夫妻争吵的导火线，帮助导购安抚其家庭，获得其家人的支持，解决其后顾之后，其实可以极大地激发其积极的工作动能，同时也能让导购体会到企业物质关系背后的人情味，减少其流动性。
例如：每年给导购的家属写一封感谢信;不定期地进行家访，告知其家属导购日常优异的表现，并送上些生活常用品等。
方法六：假期
为争取一年里一两天的假期，导购会像争取现金的奖励一样努力工作。
在许多情况下，员工在假期与现金的抉择中，往往会选择前者，而适当的假期又能帮助导购调整其身心状态，并提高其之后的工作状态。
当然在假期的设计竟可能与销售高峰与旺季错开，以便将其对业绩的损失控制在最小的范围内。
方法七：额外的责任
在组织中对于那些较有能力以及愿意接受额外责任的导购，可以赋予额外的责任。
有的人以责任为荣，当赋予责任时，其会感觉到特殊性，起到一定的激励效果。
例如：带其参加总公司的定货会，让她参与整个定货抉择的过程，这本身就是对于导购极大的肯定与激励。
方法八：主题竞赛
组织内部的主题竞赛不仅可以促进导购绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。
一般来说，可将各个大型节日促销活动作为一些竞赛的主题。
给予竞赛相对有难度的目标和非常客观的回报，将有助于提升竞赛的刺激性与导购的主观能动性。