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科研成果如何转化为商业价值？
科研成果转化为商业价值是一个复杂的过程，涉及多个步骤和参与者。
以下是一些关键步骤和策略：识别商业化潜力：首先，研究人员或机构需要识别出具有商业化潜力的科研成果。
这通常需要对市场需求、竞争对手、技术可行性和潜在的商业模式进行评估。
保护知识产权：在转化过程中，保护知识产权至关重要。
这可能包括申请专利、商标或版权，确保研究成果得到法律保护，防止他人未经授权使用。
技术成熟度评估：在将科研成果转化为产品或服务之前，需要评估技术的成熟度。
这通常涉及实验室研究、原型开发、小规模测试和迭代改进，直到技术足够成熟，可以进入市场。
制定商业化计划：制定详细的商业化计划，包括市场分析、营销策略、财务预测和运营管理。
这个计划将指导后续的转化活动，并吸引潜在的投资者和合作伙伴。
建立合作关系：与工业界建立合作关系可以帮助科研成果更快地转化为商业产品。
这可能包括与大型公司合作、寻找创业合作伙伴或通过许可协议将技术转让给其他企业。
融资：获取资金是推动科研成果商业化的关键。
这可能来自政府资助、风险投资、天使投资者或通过公开市场筹集资金。
产品开发和测试：将科研成果转化为市场上的产品需要进一步的开发和测试。
这可能包括产品设计、工程化、临床试验（对于医疗产品）和用户测试。
市场推广和销售：一旦产品开发完成，就需要制定有效的市场推广策略来吸引客户。
这可能包括广告、展会参展、销售团队建设和渠道开发。
持续创新和改进：即使产品成功上市，也需要不断进行创新和改进，以保持竞争力。
这可能涉及收集用户反馈、监控市场趋势和技术发展，以及进行产品迭代和升级。
监测和评估：整个转化过程中，需要定期监测和评估项目的进展和表现。
这有助于及时调整策略，确保项目的成功。
总之，科研成果转化为商业价值是一个多阶段、多参与者的过程，需要综合考虑技术、市场、法律和财务等多方面因素。
通过有效的管理和策略规划，科研成果可以成功地转化为创造经济价值和社会影响的商业产品。
小白也要懂的商业模式：实战篇之商业模式画布
导语：商业模式画布就是我们在分析商业模式时的一种工具，就像写文章需要使用word，制作表格需要Excel一样，没有这种工具也可以使用其它的方式来实现，但大多数人用的绝对是经过千锤百炼后得出的结果，而商业模式画布，就是现在在世界范围内使用最广泛的商业模式分析工具。
商业模式描述的是一个组织创造价值、传递价值以及获得价值的基本原理，我们需要一种统一的语言，用以直观的描述、评估并改变一个商业模式，这个语言就是商业模式画布（以下简称“画布”），它可以简单的描述和操控商业模式以创造新的战略选择，离开这种语言，很难系统的去挑战某一个商业模式假设并成功的创造一个新的模式。
如果前面的26期内容已经阅读过一部分并且对商业模式比较感兴趣的小伙伴，强力建议花出20分钟左右的时间将这篇接近6000字的文章好好读一下，绝对会对商业模式的理解上升到另一个层次里，本文主要会从商业模式的画布介绍、商业模式类型说明、商业模式的设计、商业模式在企业战略中的运营及商业模式的设计流程等5个方面来进行说明。
首先，对商业模式画布做一下介绍 工欲善其事、必先利其器，这个部分主要介绍画布工具的各个模块及如何使用画布这个工具，画布主要有 九个大的模块构成，分别是： CS（客户细分）、VP （价值主张） 、CR（客户关系）、CH（渠道通路）、R$（收入来源）、KA（关键业务）、KP（重要合作）、KR（核心资源）、C$（成本结构）. （客户细分）： 主要描述的是公司想要获得和期望服务的目标人群或结构，客户细分的主要方式有：大众市场、小众市场、求同存异的客户群（有部分区别需求的多个细分市场）、多元化的用户群（新的用户群体）、多边平台（两个或多个相互独立的客户群）等； 客户细分需要考虑的问题有：我们在为谁创造价值、谁才是我们最重要的客户； 细分客户群体的条件包括：新需求催生了新的供给、需要建立新的分销渠道、需要建立新的客户关系类型、产生的利润需要显著不同、新的客户群愿意为新的改进买单等； （价值主张）： 主要描述的是为不同客户群体能为其创造什么样价值的产品和服务，是客户选择一家公司放弃另一家公司的核心原因，这些原因包括：创新、性能、定制、极致服务、设计、品牌、价格、减少成本（时间、金钱）、降低风险、便利性、可获得性等 价值主张需要考虑的问题有：我们要像客户传递怎样的价值、在客户的问题中我们要帮助解决那一个、我们需要满足客户那些需求、面向不同的客户群体我们需要提供什么样的产品组合或服务等； （渠道通路）： 主要描述的是公司如何与客户建立联系并将价值主张传递给客户，传递的作用主要包括：使客户更了解公司的产品或服务（提高知名度）、帮助客户评估公司的价值主张（通过评价获取信息优化业务）、使得客户购买产品或服务（提高购买率）、向客户传递价值主张（传递）、向客户提供售后支持（售后）； 渠道通路需要考虑问题有：我们的客户希望何种方式与我们联系、我们如何去建立这种联系、我们的渠道（自由渠道、合作方渠道）是如何构成、那个渠道最有用、那个渠道成本最低、我们如何将这些渠道与日常工作整合到一起等； （客户关系）： 主要描述的是公司针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型，从靠人员维护客户关系，到自动化设备与客户进行交互，都属于客户关系范畴，客户关系主要有以下动机驱动：开发新客户、留住老客户、增加销售量等； 客户关系需要考虑的问题有：我们的客户希望用何种方式与我们建立并保持何种类型的关系、我们已经建立了那些关系、这些关系成本如何、这些类型与画布中的其它模块如何整合； 客户关系的主要分类有：私人服务、专属私人服务、资助服务、自动化服务、社区、与客户写作共同创造； 5．R$（收入来源）： 主要描述的是企业如何从客户群体中获得现金收益，收益来源主要分为客户一次性支付和持续收入两种； 收入来源我们主要考虑的问题有：客户真正愿意买单的原因是什么、客户正在买单的原因是什么、客户目前使用的支付方式是什么、客户更愿意使用的支付方式是什么、每一个收益来源对于总体贡献的比例是多少； 创造收入来源的方式主要有：资产销售、使用费、会员费、租赁、许可使用费、经纪人佣金、广告费等； （核心资源）： 主要描述的是保证一个商业模式顺利运行所需要的最重要的资产，这些资源是企业创造并提供价值、获得市场、保持客户关系、建立客户渠道的核心资源； 核心资源我们主要考虑的问题有：价值主要需要哪些核心资源、分销渠道需要哪些核心资源、客户关系需要哪些核心资源、收入来源需要哪些核心资源； 核心资源主要有以下分类：实物资源、知识性资源、人力资源、金融资源等 （关键业务）： 主要描述的保障商业模式正常运作所需要做的最重要的事情，每一个商业模式都有一系列的关键业务，这些业务是一个企业成功运营所必须的重要行动； 关键业务主要考虑的问题有：价值主张需要哪些关键业务、分销渠道需要哪些关键业务、客户关系的问题需要哪些关键业务、收入来源需要哪些关键业务； 关键业务主要有以下分类：生产活动、解决方案、平台等； （重要合作）： 主要描述的是一个商业模式顺利运行所需要的供应商和合作伙伴网络，很多原因使得一家公司需要构建重要合作，而重要合作在许多商业模式中往往承担着基石的作用，重要合作主要分为以下四类：非竞争者之间的战略联盟、竞争者之间的战略合作、为新业务建立合资公司、为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系； 重要合作主要考虑的问题有：谁是我们关键合作伙伴、谁是我们关键供应商、我们从合作伙伴哪里获得了那些核心资源、我们的合作伙伴参与了那些关键业务； 建立合作伙伴的主要动机有：优化及规模效应、降低风险和不确定性、特殊资源及活动的获得； 9.C$（成本结构）： 主要描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本，成本结构主要有以下特点：固定成本、可变成本、规模经济和范围经济，诚然成本最小化是企业的诉求，但是低成本结构在某些商业模式中会显得尤为重要，因为，可以将成本结构分为成本导向（成本最小化）和价值导向（更少关注成本、更多关注价值）两种； 成本结构主要考虑的问题有：商业模式中最重要的固定成本是什么、最贵的核心资源是什么、最贵的关键业务是什么； 将画布打印或在白板上画出来，可以使用便利贴或马克笔共同描画和讨论各个元素，这样就可以最大的发挥工具的价值，这是一个可以帮助理解、讨论、创造和分析的操作工具， 苹果公司ipd、itouch的商业画布。
下面，说下常见的商业模式分类 知己知彼才能百战不殆，这个部分主要说明现在市面上常见的商业模式种类，具体种类的介绍请阅读前面的文章，有详细的描述及案例说明。
分拆商业模式： 将企业从事的活动分为三种不同类型，分别为客户关系管理、行产品开发和基础设施管理，每种类型有着不同的经济、竞争和文化规则，这三种类型可能共存于同一家公司，但理想状态下，他们各自存在于相互独立的实体中以避免冲突或不必要的消长。
长尾商业模式： 少量多种的销售自己的产品，它致力于提供相当多种类的产品，而其中每一种卖出量都很少。
多边平台商业模式： 将两个或更多独立但相互依存的客户群体链接在一起，常见的模式有：双边市场模式、数字化商业模式、取款机模式等。
免费商业模式： 至少有一个关键的客户群体是可以存续免费的享受服务，不付费客户所得到的财务支持来自于改模式中的另一个群体，常见的模式有：剃刀模式、收入分享模式、附加模式等。
开放式的商业模式： 通过与外部的合作伙伴系统的配合而创造和获取价值，常见的模式有：开源模式、众筹模式、众包模式等。
下面，说下常见的商业模式设计方式 作为一个设计师，必须执着的探究各种可能性，知道创造出崭新的设计，发现未被人开发的领域， 设计师的工作就是挑战思维的边界，创造新的选择，最终为用户创造价值，这需要我们有想象力去想象不存在的东西， 下面，将详细展示六种商业模式的设计方法：客户洞察、构思、视觉化思考、模型构建、讲故事和场景。
客户洞察： 客户视角是商业模式设计的指导性原则，客户的观点决定了我们选择怎样的价值观、渠道、客户关系和收益来源，但是，创新的真正挑战在于深入理解客户，而不是简单的去问要什么，如果你现在还在使用以组织为中心的商业模式设计，最好先想一想为什么这种落后的设计方式依然在被使用，在这里，可以使用“移情图（客户画像）”来对客户进行一个全方位的描绘。
构思： 产生新的商业模式创意，画出现有的商业模式是一回事，设计出一个全新的商业模式又是另一回事，我们需要一个创造性的流程产生大量的创意，并且能够成功识别出最佳的创意。
构思的流程包括：团队组建（多样化）、钻研（识别重点问题）、开拓（那些方面可以做创新）、甄选标准（确定核心标准）、构建模型（从标准中选出3-5个创新模式然后用画布开始讨论）； 视觉化思考： 我们通过图片、草图、结构化和便利贴等视觉化工具来构建和讨论各种含义，因为商业模式是由许多模块化组成的复杂概念，而且模块之间有复杂的关系，所以不把它们画出来很难理解一个真正的商业模式。
模型化构建： 和视觉化思考一样，模型构建可以将抽象的概念具体化，有助于探索新的创意，一个模型可以是一个草图，一个细节丰富的商业画布，也可以是实地验证的商业模式，通过绘制大量（粗略和细致的）模型来代表很多的战略选择，它的目的不是要描绘出具体的执行方案，而是通过给每个模型添加、移除一些元素来探索新的、荒诞的、甚至是不可能的想法。
讲故事： 新的创新模式可能是很难描述和不易理解的，抵触是人们对一个不熟悉的模式很可能的反应，因此，描述新的商业模式最重要的就是客服这些抵触，讲故事是一种有效的沟通方式，好的故事能抓住听众的耳朵，借助商业画布强大的解释能力，讲故事能让听众们暂时放下对陌生事物的怀疑，不但能让商业模式栩栩如生，也能让未来看起来触手可及。
场景： 和视觉化思考、模型构建、讲故事一样，都是将抽象的事物具体化，在用户洞察环节就会有关于用户使用场景的思考，但是通过融入我们对客户的理解描述出了具体、独特的途径，更能加深对商业模式及其必要调整措施的理解。
下面，结合商业模式说下企业战略 并不存在任何孤立的商业模式，事实上存在着很多的机会和选择，我们只是必须发现这所有的机会和选择，前面我们已经介绍了一种语言，用于描述、讨论和设计商业模式，接下来，我们将从商业画布的角度重新阐述战略，从现有商业模式建设性的发文，从战略角度审视自身商业模式的运行环境，主要分四个战略领域：商业模式环境、评估商业模式、从商业模式的视角看蓝海战略的商业模式解读、如何在企业内部管理多种商业模式。
商业模式环境： 日益复杂的环境、更大的不确定性、严峻的市场颠覆都使得审视环境比以前任何时候都重要，理解环境中的这些变化能帮助企业把商业模式调整的更有效的化解外部力量。
商业模式环境主要包括四个部分：市场影响力（市场分类、需求和诉求、市场问题、切换成本、收入吸引力）、行业影响力（供应链和价值链上的其它厂商、利益相关者、竞争对手、新进入者、替代产品和服务）、关键趋势（行业管理趋势、社会和文化趋势、技术趋势、社会经济趋势）和宏观经济影响（全球市场情况、经济基础设施、资本市场和大宗商品及其它资源）。
评估商业模式： 定期评估商业模式是一项重要活动，能让一个企业评估它的市场地位的健康程度，并且做出相应的调整，这种评估是商业模式能够不断进步的基础，或者也可能出发一次颠覆性的创新。
可以将画布与SWOT分析法相结合，对不同的模块进行优势、劣势、机会、风险的分析； 从商业模式的视角看蓝海战略的商业模式解读： 蓝海战略是通过根本性的差异来创造全新的行业，而不是通过模仿现有商业模式在当前行业中竞争，商业模式画布通过视觉化的“全局观”有效的补充了蓝海战略，把他们结合在一起，就形成了一个强大的理论框架。
蓝海战略提出了挑战一个行业的的四个关键问题：行业中那些看起来理所当然的要素应该被删除、那些要素应该被大幅消减到行业标准之下，那些要素应该被大幅提升到行业标准之上、那些行业中从未提供的要素应该被创造出来，通过将以上四点与画布中的模块进行合二为一的结合，将创造出一个强大的全新工具。
如何在企业内部管理多种商业模式： 在一家企业里实施一个新的商业模式可能会特别困难，因为新的模式会带来新的挑战，并且新的模式可能可能需要一个完全不同的组织文化，整合、独立运营、剥离是我们在多商业模式时需要考虑的问题。
最后，说下商业模式的设计流程 每一个商业模式都是独特的，有着自己的挑战、障碍和关键性因素，商业模式的创新无非以下四种：满足未被响应的现实市场需求、将新的产品/技术/服务推向市场、用更好的商业模式来改进或颠覆现有市场、创造一个新的市场，对于成熟企业来讲，商业模式创新活动通常反应了当前商业模式和组织架构，主要动机如下：当前有危机、为了适应环境的变化调整/改进/捍卫当前的模式、将新的技术/产品/服务推向市场、为未来做准备，在这里，有一个基础的模板可以适应任何组织的调整，这个模板主要有5个阶段：动员、理解、设计、实施、管理。
动员： 为组织成功的商业模式设计项目做准备，定制项目目标框架、验证最初的商业创意，做项目计划和组织团队，需要注意的事项有：项目合法性、管理既得利益、跨职能团队、引导决策者； 理解： 研究和分析商业模式设计活动所需的元素，需要对商业模式即将演进的背景环境有良好的理解，需要注意的事项有：绘制评估当前的模式、跳出现状看问题、不局限于当前的客户群体、展示近战； 设计： 根据市场的反馈调整和修改商业模式，这里的关键在于创造和坚持大胆的新商业模式，需要注意的事项有：避免对大胆想法的遏制、参与式设计、新旧模式之间的关系、避免聚焦短期利益； 实施： 实地实施商业模式，需要注意的事项有：主动管理路障、项目赞助人持续的支持、管理好新旧项目之间的关系、多渠道的内部沟通活动； 管理： 根据市场的反应调整和修改商业模式，创造一个新的商业模式或者重新思考现有的模式不是一蹴而就的，需要延续到实施阶段的一系列活动，管理阶段包括不断的评估商业模式和扫描环境，以此来理解外部因素对商业模式的长期影响，需要注意的事项有：管理机制、协同和冲突、商业模式组合和空杯心态； 结束语： 如果您觉得内容以上内容有用并且想深入了解，建议购买由奥斯特瓦德和皮尼厄著作的《商业模式新生代》一书，因为我个人还没有这个能力和经验可以将商业模式的画布进行透彻的讲解，所以本次的内容绝大部分是由书中内容的概述，感谢大家对这篇有史以来最长文章的阅读，下期我们将结合商业模式画布，对企业模型、运营策略及执行、业务模型进行整合说明。
内部控制设计注意什么
内部控制设计的注意事项包括：
一、重视风险评估与管理的整合性。
内部控制设计的核心在于对风险的预防和管理，要确保评估风险时的全面性和前瞻性，合理确定风险控制点。
这要求对组织面临的主要风险有清晰的认识，并在此基础上构建内部控制体系。
二、确保内部控制活动的有效性。
内部控制活动应该贯穿于组织各个层面和各项业务，从授权审批、财务报告、信息系统到人力资源等领域都需要详细设计并执行控制措施。
此外，还要关注控制活动的创新，适应新的商业模式和业务模式的变化。
具体措施的执行情况需要定期的评估和审计，以确保其有效性。
三、强化信息与沟通机制。
内部控制需要依赖准确和及时的信息来有效运行。
有效的信息系统应能够收集和存储数据，并对数据进行分析，从而为决策提供依据。
此外，良好的内部沟通能够确保信息的有效传递，使员工了解内部控制的规范和目标，更好地参与到内部控制过程中来。
四、注重内部控制与企业文化相结合。
内部控制不仅是一套制度，更是一种文化。
在设计内部控制时，应充分考虑组织的文化和价值观，确保内部控制与企业文化相互融合，从而促进员工自觉遵守规章制度。
此外，高级管理人员的行为对于内部控制文化的形成至关重要，他们的行为会对员工产生示范作用。
因此，在内部控制设计中应加强对高级管理人员的监督和管理。
五、保持灵活性和适应性。
内部控制设计应具有足够的灵活性以适应组织的变化和发展。
随着市场环境的变化和业务的发展，内部控制的需求也会发生变化。
因此，设计时要考虑到这些变化因素，确保内部控制能够随着组织的成长和发展进行必要的调整和优化。
同时还需要定期评估内部控制的效率和效果，确保其持续适应组织的需要。
