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2022年采购员绩效考核方案范文
采购绩效考核方案的核心在于提升采购人员的积极性与主动性，以实现采购绩效的全面提升。
本方案主要针对供应部采购人员的绩效管理。
首先，制定绩效考核方案的目的包括确保采购目标达成、提供改进绩效的依据、作为评优、提拔和培养的参考以及提高采购人员的积极性和主动性。
采购人员职责涵盖从采购订单执行到供应商关系管理的全过程，包括但不限于执行采购流程、确保采购质量、控制成本、完成采购分析与报告、管理供应商关系等。
采购绩效评估的指标围绕工作纪律、管理绩效和其它考核绩效三个方面展开，具体包括个人出勤、遵章守纪、采购流程管理、物料质量合格率、采购及时性、生产与销售支持、异常问题处理、采购价格合理性、采购原则、个人管理有效性、执行力与协作性等。
本方案采用工作表现考核方式，通过量化指标，综合纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效，为采购人员绩效评估提供依据。
绩效分数计算公式为：绩效分数(100分)=纪律绩效(10分)+管理绩效(80分)+其它考核绩效(10分)+奖励。
绩效考核分为月度和年度，通过考核结果进行奖惩，包括特殊贡献奖励、绩效评估奖惩规定等。
实施绩效考核方案，旨在激励采购人员提高工作效率和质量，优化采购流程，提升采购效益，促进企业整体目标的实现。
通过定期的考核与评估，不仅能够识别优秀人才，也为员工提供成长与提升的机会，构建一个积极、高效、协作的采购团队。
工厂员工绩效考核实施细则范文（两篇）
工厂奖罚制度
给你个看看合不合适你呢，需要自己修改，在结合你们公司的情况，就可以了以职位为基础的基本薪酬体系，是根据每个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资的。
因此，职位工资必须建立在职位分析和职位评价的基础之上。
职位工资设计主要包括以下一些步骤。
(一)职位分析界定各职位的工作职责和任职资格，即形成职位说明书。
(二)职位评价1．职位评价是建立职位工资最主要的基础和前提。
2．职位评价是通过采用一套标准化和系统化的评价指标体系，对企业内部各职位的价值进行评价，从而得到各职位的职位评价点值，这种职位评价点值可以直接成为确定该职位基础工资的主要依据。
3．职位评价的方法一般有四种：（1）排序法排序法是最简单的一种职位评价方法，它是从总体上来判断各个职位价值的相对大小，可以分为三种类型：直接排序法、交替排序法和比较排序法。
直接排序法就是根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。
交替排序法：首先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位；然后再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。
比较排序法是指将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。
（2）归类法归类法是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法，这种方法最早是在美国政府对其文职职位进行评价时使用的。
步骤：要确定出职位等级的数量? 要选择报酬要素报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度；接受和实施的监督；所需的判断能力；要求的创造力；人际工 作关系的特点和目的；责任；经验以及要求的知识水平。
? 根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最为类似的职位等级中去。
（3）要素计点法要素计点法是在实践中最常用的一种量化的职位评价方法，它是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。
?要素计点法的操作，一般要按照下面的步骤来进行。
①确定报酬要素。
?报酬要素是各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，企业正是基于这些因素才给予职位相应的报酬。
?报酬要素一般要从工作责任、工作技能、努力程度和工作条件四个方面进行考虑。
?工作责任指为了完成职位的工作任务而要承担的责任；?工作技能指的是完成职位的工作任务所必须具备的知识、技能、经验等等；?努力程度指完成职位的工作任务所要付出的体力和脑力要求；?工作条件是指从事工作的物理条件和危险程度。
②对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定。
?等级的划分取决于企业内部各个职位在该要素上的差异程度，差异越大，划分的等级就越多。
③确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。
?确定总点数?确定各个要素在总点数在的权重?分配点数于各个职位等级④进行评价对照职位说明书，按照已经制定好的标准，确定被评价职位在各报酬要素上所处的等级，将等级对应的点数加总，就可以得到该职位的最终评价点数。
（4）要素比较法要素比较法是一种比较复杂的职位评价方法，它已经不再是单纯地比较职位的相对价值大小，而是把薪酬的因素也考虑进来了。
3．薪酬调查薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。
根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平。
（1）薪酬调查的原则①在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据②调查的资料要准确③调查的资料要随时更新（2）薪酬调查的实施①选择需要调查的职位。
②确定调查的范围。
③确定调查的项目④进行实际的调查。
⑤调查结果的分析。
4．建立薪酬曲线5．确定薪酬等级2007-12-22 23:29请有意者尽快提供答案！2007-12-22 23:30匿名回答:11人气:178解决时间:2007-12-29 17:25检举 二、薪酬设计 根据对某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大成咨询结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。
提出下列两种薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策： 薪酬设计方案（一）——结构工资模式 1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利） 比例： 20% + 10% + 60% + 10% 状态：固定 + 固定 + 固定 + 变动 + 固定 支付： 月 + 月 +月 + 季 + 月 其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。
2、说明：基础工资——维持员工基本生活的工资。
其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。
岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。
其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。
岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。
岗位工资是一个区间，而不是一个点。
公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。
例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。
其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。
业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。
业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。
此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数 综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。
各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。
其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。
福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。
是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。
福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
晚安，我爱你 2007-12-23 02:20 检举您觉得这个答案好不好？好(0)不好(0) 4、不同岗位系列的具体薪酬组合： 管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。
奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。
技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。
销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。
奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。
补充说明： 以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式：公司高级管理人员（含高技术人员）实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。
5、本薪酬组合的特点： 本组合倾向于考虑公司的未来发展进行，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，同时为消除矛盾，在津贴部分给以一定程度的考虑；从而基本上消除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。
为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。
另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与奖金（年终奖金或长期激励；体现了公司核心员工与非核心员工由于对公司价值贡献的不同，其价值分配也不同；对于关键核心员工由于其对公司的长期发展具有更大影响，因此采取长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬采用及时兑现，以增强激励性。
从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的80%左右。
总之，与上一方案相比，变动的薪酬部分从层级及系列来讲明显的超过固定薪酬部分，更有利于前进公司与员工的绩效，可以使薪酬总额随着公司的效益同步变动，激励效果较为明显。
6、津贴分配表（将根据薪酬组合模式确定以后进行）： 工龄津贴分配表(略) 职称津贴分配表(略) 学历津贴分配表(略) 晚安，我爱你 2007-12-23 02:31 检举您觉得这个答案好不好？好(0)不好(0) 其他答案一个学院的经济管理系共有两个教研室，一个是基础课教研室；二是专业课教研室，两个教研室各有助教、讲师、副教授、教授四人，请为这个系设计最佳的薪酬方案(请用要素计点法) ♂爱¤忿♀啊 2007-12-23 01:10 检举职位说明书文件编号___ 拟 制__核 准__ 生效日期_一、 基本1. 职务名称 2. 直接上级职位 3. 所属部门 4. 辖员人数 5. 定员人数 6. 职位编号 二、 职位描述1、 岗位说明2、 职务说明工作任务的内容 权限三、 任职资格1、 学历要求所需最低学历 专业2、所需技能所需技能 专业工龄3、 工作经验要求四、 考核方法 晚安，我爱你 2007-12-23 01:23 检举1．为什么要进行工作分析？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸、上网、聊天、打 游戏 ？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么 招聘 的员工，会常不符合要求？为什么不能完成客观的 绩效考核 ，勤无懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？因为：我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的 职业 生涯？我们并不了解员工到底需要什么？2．什么是工作分析？2.1工作分析定义就是通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
2.2工作分析重点（6w1h）who：谁来完成这项职务what：这项职务具体做什么事情what：职务时间的安排where：职务地点在哪里why：他为什么履行职务(职务的意义是什么)for who：他在为谁履行职务how：他是如何履行职务2.3工作分析的六个导向任务导向分析－回答工作做什么；行为导向分析－回答工作要如何做；个人导向分析－回答任职条件是什么；目标导向分析－回答工作绩效是什么；条件导向分析－回答工作环境是什么；责任导向分析－回答工作责任是什么。
3．工作分析相关术语3.1要素：指工作活动中除单个动作外的最小划分单位。
它可被用于描述单个动作。
举例：操作工人拿起镊子。
财务人员使用计算工具。
要素处于较低层级的分析范围，一般只有在制造行业中为了制定操作工作的动作标准，工艺人员分析工人的动作，进行规范操作工作的程序时才会用到。
3.2任务：指为达到某一特定的目的而进行的一系列相关的活动或要素。
举例：打字员为了将文件打成正规的文件，需要打开计算机、输入文字、调整版面布局、从打印机中输出文件。
人力资源 任务的特点：任务可细分出活动、活动程序、要素等更细微的单元。
各种任务有大有小，有难有易，所需时间长短不一。
当在组织中有足够量的任务需要一个人承担时，就产生了工作岗位。
3.3职责：指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合。
举例：招聘专员工作职责中包括“负责招聘工作”，其中可能包括如下内容：j负责应届大学毕业生的招聘工作。
k根据公司需要，聘用离退休人员和资深人士作为固定时间或弹性时间的顾问等数类任务。
而1类任务又可分为：a，分析各部门对应届大学毕业生的需求，制定应届大学生招聘计划；b，组织实施应届大学毕业生招聘工作；c，办理应届大学毕业生接收工作等数项工作任务。
3.4工作j指工作任务。
如销售工作、行政工作、人事工作。
k指由一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务所组成的工作岗位。
一个工作对应一项职责或多项职责。
3.5职务：指组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位的集合。
如公司的生产部经理、质管部经理、设计部经理等。
3.6职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。
职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。
3.7职系、职组、职级、职等所谓职位分类是指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职组，职系(从横向上讲)；然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级，职等(从纵向上讲)，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
职系：(series)指工作性质大体相似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位。
如：人力资源助理、人力资源专员、人力资源经理、人力资源总监就是一个职系。
职组：(grou)若干工作性质相似的职系组成的集合。
如小学教师、中学教师、大学教师就组成了教师这个职组。
职级：(class) 指将工作内容，难易程度，责任大小，所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。
职等：(grade)职级的归纳称为职等。
同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。
如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。
4.工作分析的方法工作分析的内容：j该职位的基本资料包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位k该职位的本职工作用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。
l该职位的直接工作责任按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。
直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出10条左右。
m该职位的任职资格说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。
n该职位的工作环境工作地点、光线、卫生、危险性等等。
o其他内容和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。
4.1传统的工作分析方法1、观察法2、访谈法3、问卷法4、现场工作日志法5、关键事件法（cit）4.2量化的工作分析方法6、职位分析问卷（osition analysis questionnaire,aq）7、职能性工作分析(functional job analysis, fja)8、管理职位描述问卷调查法(management osition descrition questionnaire,mdq)4.3任务清单法9、综合职位数据分析方法（the comrehensive occuational data analysis rogram,coda）10、工作信息矩阵系统（the job information matrix system,jims）5.工作分析的步骤准备阶段j明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；k向有关人员宣传、解释；l跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；m按精简、高效的原则组成工作小组；n确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；o制定工作计划，确定工作的基本难度。
调查阶段j编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；k广泛收集有关资料、数据；l对重点内容做重点、细致调查；m要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。
分析阶段j仔细审核收集到的信息；k创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；l归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。
6.工作分析的应用 晚安，我爱你 2007-12-23 01:26 检举 以某科技企业为例 一、某科技原有薪酬模式简要分析： 某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以职务级别进行，具体分析如下：某科技（全单位）原薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴 状态： 固定 +浮动+固定 比例： 30% +55% + 15% 支付： 月 季 月 从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。
但是，通过东方大成咨询公司对某科技的的深入调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点： 1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定； 2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以员工具体承担的岗位进行；这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。
3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。
4、薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。
5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。
员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路（不是从岗位出发），以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成），这也反映出薪酬体系缺乏灵活性。
6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬激励的表现上反映不明显。
7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式（这里主要从薪酬角度进行业绩考核说明，业绩考核及管理有许多作用与用途，在此不做描述）。
8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化（如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间）。
9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整影起的薪酬调整、新员工定薪等。
通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。
晚安，我爱你 2007-12-23 02:18 检举3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）： 岗位比例 总经理 副总经理 业务单元经理 部门经理 研发人员 一般管理 普通员工 长期激励 50% 40% 35% 25% 25% —— —— 奖金 25% 30% 35% 40% 40% 10% 5% 业绩% —— —— —— —— —— 50% 50% 晚安，我爱你 2007-12-23 02:21 检举 。
岗位% 25% 30% 30% 35% 35% 40% 45% 合计% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 注： ①、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人。
研发人员是指中高级核心研究人员。
②、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下： 奖金池确定： 与公司经营计划相对应的利润指标百分率 公司利润