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写一个企业激励制度遇到的问题和对策从哪些方面写
转载绩效考核中存在的问题与对策绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。
是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。
绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。
通过考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依据。
绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而有利于提高企业在市场经济中的竞争力。
因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。
一、绩效考核存在的问题作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是管理人员的棘手问题。
目前在绩效考核中存在的问题主要表现在以下四个方面：（一）难以建立科学客观的考核标准首先绩效考核标准不明确，主观性强。
考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。
绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。
比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。
其次是评价指标不科学。
使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。
对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。
比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不同的人会有不一样的看法。
采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。
最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏概全等。
因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。
另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。
这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。
1．晕轮效应。
晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。
在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。
通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。
例如：一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在“与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。
这种情况显然会影响考核的真实性。
2．偏松或偏紧倾向。
有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员却倾向于较低的评价。
绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是很难的。
偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
3．居中趋势。
在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。
使得大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。
这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。
无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。
这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。
这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。
4．近因效应。
近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。
尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。
5．偏见效应。
成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。
例如：有研究表明，在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员工（60岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”等方面得到的评价均低于年轻员工。
6．对比误差。
对比效应是由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。
假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。
对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。
如一些以前绩效较差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。
（三）绩效考核沟通与反馈的问题1．忽视考评结果。
绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。
其次是依据考核结果来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资源素质。
但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进行考核。
在花费了大量人力物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果没有实际作用。
因此，员工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的好坏，绩效考核对员工不起作用。
员工在完成了工作任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。
2．反馈工作不及时。
考评过程应该是上下级之间双向交流的互动过程。
绩效考评的最终目的并不仅仅是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确其今后自我改进的方向。
但目前许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪。
因此，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。
久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。
（四）考评周期与考评方法的问题工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。
考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。
有的企业平时不做考核，等到年底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。
有的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要的人力资源浪费。
其实考核频率的设置于与考核的内容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考核周期。
每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。
在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。
每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。
因此，企业在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果出现偏差。
此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同样会使考评结果失真。
二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。
对工作绩效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。
为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：（一）制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。
绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作任务必须的绩效要素。
绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。
二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。
一般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。
同时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
另外，在描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。
比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。
这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。
（二）选择考核人员，进行培训选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。
一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。
但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。
在财富排名的全球1000家大公司中，超过90％的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360度绩效考核体系。
该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而全方位、准确的考核员工的工作业绩。
要在考核方案实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、居中倾向、成见效应等倾向。
进行考核培训，首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。
最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。
（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。
为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度。
绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。
同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
（四）选择合理的考评方法和考评周期考评周期受到很多因素影响。
第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。
例如，在公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行一次。
第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。
第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。
对于基层的员工，他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。
第四，如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考核的质量。
因此，也可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期，对这位员工实施绩效考核。
这样可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如中国惠普公司就采取这种做法。
因此，企业应根据实际情况选择合理的考评周期。
人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。
为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。
各种方法都有各自的适应性，因此，关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。
员工的工作可以从不同的角度划分出许多特征。
从工作环境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的工作环境。
从工作内容的程序性方面来看，可以有非常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的工作内容。
从员工的工作独立性要求程度看可以有非常低的独立性要求到非常高的独立性要求。
实际上每个员工的工作都是这三种因素的某种（下转第59页）（上接第54页）组合，相应地，对员工工作绩效的评价就需要有不同的方法。
（五）建立申诉等审核制度本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。
如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。
绩效考核是一把“双刃剑”好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的结果，总之，要真正把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代化意识观念、行为模式以及能动结构的成长型企
如何设计绩效考评制度和责任指标，奖惩制度，规范员工行为
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定标准和指标，采取科学方法，对承担生产经营过程和结果的各级管理阶层及普通员工完成指定工作任务的成绩进行记录，并通过成绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
历来，绩效考核都是人力资源管理实务中难度最高，却是最重要的环节。
如何制定有效的绩效考核制度，实现绩效考核的理念呢？2010年7月31日，中国人才热线邀请国内实战派人力资源管理专家楚天老师做客HR经理沙龙，以“绩效考核制度的设计与运作实务”为话题，与参会嘉宾分享企业制定绩效考核制度中遇到的各类问题的应对经验。
正文：人力资源管理中绩效管理的推动无疑是一个难点，其最大的阻力来源于企业文化，能否获取中层管理人员对绩效考核制度的支持对于绩效制度的成功推动至关重要。
但企业中从事绩效考核工作的人力资源从业者总是容易忽视这一点，要知道唯有用制度来进行考核才能具备说服力和公信力，用人来推动考核，势必难以做到绝对的公平，其结果也难以令人信服。
在运作实务中，由于业务范围、岗位职责等的不同，中层干部对于企业绩效考核制度的理解各不一样，对绩效考核制度理解的分歧，进一步阻碍绩效考核实务的推广，因此建立一套行之有效的绩效考核制度刻不容缓，也是企业绩效考核实务成功的关键。
绩效考核制度的核心、目的以及指导原则绩效考核的核心和目的，并不是为了考核而考核，而是希望通过绩效考核来达到改善员工绩效，提升效率，并依据员工绩效考核结果，对员工的奖金、薪资的调整进行决策。
这要求绩效考核制度的核心和目的必须建立在组织绩效的整体改善上。
同时，由于与绩效直接挂钩的是薪酬制度和奖金制度，因此绩效考核制度必须建立在公平公正的基础上，确保绩效考核的推动能够促使员工自觉提升。
世界IT巨头微软公司的绩效管理核心就是：形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人的习惯。
绩效考核制度的目的必须与企业文化——即其核心价值观保持一致，如应该包括强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力；适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设；进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩制度。
无论使用何种绩效考核工具，如果无法在各个阶层对绩效考核形成统一的认识，那么绩效考核势必会流于形式，无法实现其本质和目的。
要形成统一的认识，唯有用制度来保证。
制定绩效考核制度，其指导思想应该包含理念和原则等几个方面。
绩效考核制度的理念应该包括：1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。
功能部门是员工考核的最终责任主体。
2、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。
双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。
4、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
绩效考核制度的原则主要包括：1、责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
2、目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。
目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
3、相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；相关评价者应及时提供客观的反馈。
4、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
另外在制定绩效考核制度的同时，必须要考虑考核关系。
应该因考核周期的不同，确定考核者角色、相关评价者、考核责任者以及考核审核者在整个考核过程中角色定位和相互考核关系。
绩效考核的操作程序绩效考核的实务操作有很多操作步骤，每一处的细节都不容忽视，按照绩效考核推动的进程，大致可以分为绩效目标制订阶段、绩效辅导阶段以及考核及反馈阶段。
绩效考核制度的确立，应该在绩效考核实施之前。
1、绩效目标制定阶段绩效目标制定阶段，考核者与被考核者应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。
被考核者绩效承诺目标的来源主要分为职位应负责任；部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献；跨部门团队或业务流程的最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。
2、绩效辅导阶段绩效辅导阶段是主管辅导员工共同达成绩效目标、计划的过程，也是主管收集及记录员工行为和结果的关键事件或数据的过程。
在此阶段，主管们应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周、月例会制度，周、月总结制度，汇报、述职制度，关键事件记录制度，周工作记录制度等一系列可以为绩效考核提供依据的有效制度。
3、考核及反馈绩效结果阶段考核以及反馈绩效结果阶段主管综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价，得出被考核者的评价结果。
评价结果经考核审核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。
对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季、年度考核时，应充分尊重项目组的评价结果。
考核信息来源以及考核责任对于绩效考核信息的来源，负责考核评价的主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。
一般信息收集的来源有以下几种：1、相关评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。
2、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。
3、主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。
4、相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料。
在确保信息准确的同时，绩效考核所有参与人应当承担不同的考核责任，考核责任又分为考核责任（特指考核评价阶段的责任）、反馈责任和其他责任。
首先是考核责任（特指考核评价阶段的责任），在原则上，考核审核者、被考核者的直接主管、相关评价者和被考核者必须共同承担考核责任（特指考核评价阶段的责任）。
具体责任分配大致为：1、员工所在功能部门的直接主管为考核责任者，综合相关评价者提供的意见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。
考核责任者对员工最终考核结果的公正、合理性负责。
2、直接主管的上级主管为考核审核者，对考核结果负有监督、指导的责任。
考核审核者不得擅自更改员工的考核结果。
若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调解决。
3、相关评价者根据被考核者个人绩效承诺的达成情况，提供考核意见和客观事实依据，对考核意见的公正、公平性和事实依据的真实性负责。
4、被考核者自己的个人绩效承诺以及行为负责。
其次是反馈责任，相关评价者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等级的定义，给出该员工建议的考核等级以及优缺点信息，评价时向功能部门及时准确地反馈。
功能部门考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。
对于考核结果为“需改进”者，还需特别制定限期改进计划。
最后是其他责任，若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。
考核审核者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟通，给出处理意见，并就处理意见与员工进行沟通。
被考核者如果对考核审核者的处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。
申诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
绩效考核结果及其应用绩效考核结果通常和企业的薪酬调整方案以及奖金发放方案挂钩，抛去这些利益性相关的应用，绩效考核结果最重要的应用在于改善员工绩效，促进员工形成自发超越自己和他人的习惯。
通常绩效考核结果包括综合评语和考核等级，考核与评价相结合，如实地反应员工的绩效水平以及改进方向。
考核等级及其定义、比例，可以参阅表一。
表一：绩效考核等级及其定义和比例分配对于绩效考核的结果分配，不应该一律求同或者平均主义。
任何一定数量的群体在做自身比较后，其评价结果都应该呈正态分布，这应该作为绩效考核实施的客观规律对待。
绩效考核的组织分工普遍意义上，绝大多数人认为绩效考核应该由人力资源部单独组织实施，但实际上绩效考核的组织分工应按以下原则进行：1、人力资源管理部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并指导、监控各干部部（处）或人力资源管理部绩效管理机构细化及推行。
2、干部部（处）或人力资源管理部绩效管理机构负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。
3、各级主管和被考核者是绩效考核的主角，各级人力资源与业务管理部门应配合和支持主管和被考核者完成考核工作。
4、人力资源管理部、各干部部（处）和各级主管及员工共同探讨绩效标准的建立，共同收集和整理考核的经验数据，使绩效考核制度日趋完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。
绩效管理方法有哪些？其优缺点是什么？
绩效考核的优点是.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
\x0d\x0a绩效考核的缺点是\x0d\x0a1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。
员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。
对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。
\x0d\x0a\x0d\x0a2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。
如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。
例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。
\x0d\x0a\x0d\x0a3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。
例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。
当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。
再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。
这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。
\x0d\x0a\x0d\x0a员工绩效考核\x0d\x0a绩效考核评估表\x0d\x0a员工姓名所在岗位\x0d\x0a所在部门评估区间年月∽年月\x0d\x0a评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）\x0d\x0a评估项目标准与要求评分权重\x0d\x0a自我\x0d\x0a评分直属评分经理评分总经理\x0d\x0a评分本栏平均分\x0d\x0a工作业绩\x0d\x0a1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标）4\x0d\x0a2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）\x0d\x0a3．相关技术/品质的控制或改良\x0d\x0a4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性\x0d\x0a5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况\x0d\x0a工作技能\x0d\x0a1．业务知识技能、管理决策的能力2\x0d\x0a2．组织与领导的能力\x0d\x0a3．沟通与协调的能力\x0d\x0a4．开拓与创新的能力\x0d\x0a5．执行与贯彻的能力\x0d\x0a工作素质\x0d\x0a1．任劳任怨，竭尽所能达成任务2\x0d\x0a2．工作努力，份内工作非常完善\x0d\x0a3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用\x0d\x0a4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象\x0d\x0a5．工作的责任感与对公司的奉献精神\x0d\x0a工作态度\x0d\x0a1．服从工作安排，勤勉、诚恳，\x0d\x0a2．团结协作，团队意识\x0d\x0a3．守时守规，务实、主动、积极\x0d\x0a4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言\x0d\x0a5．工作精神面貌：是否乐观、进取\x0d\x0a考评人签名本人：直属：经理：总经理：\x0d\x0a评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2=分\x0d\x0a出勤及奖惩\x0d\x0a（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5+旷工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分\x0d\x0aⅡ.处罚：罚款/警告次×1+小过次×3+大过次×9=分\x0d\x0aⅢ.奖励：表扬次×1+小功次×3+大功次×9=分\x0d\x0a总分评估得分分-Ⅰ分-Ⅱ分+Ⅲ分=分\x0d\x0a级别划分A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；\x0d\x0aB级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；\x0d\x0aC级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；\x0d\x0aD级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
