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绩效管理的流于形式
经常，企业绩效管理做着做着就流于形式了，这是怎么回事？之所以会流于形式，肯定是哪些环节没有做好，导致脱节，最后全面崩溃。
那么，通常都是那些环节做不好呢？第一个环节是老板，老板忙，没时间，不懂专业，导致绩效考核推动不力；第二个环节是专业部门，专业部门看老板的脸色行事，而不是看制度行事，老板催得紧，就紧忙乎，老板一眼看不到，就万事大吉；第三个环节就是各级主管，各级主管对自身的价值没有清晰的认识，未能认识到所谓经理，其实唯一价值就是帮助员工成长，员工成长了，自己才有业绩，因为企业考核主管是考核他所带领的部门或团队的业绩，员工成长了，自己才有自己的时间，否则，主管就是德鲁克所谓的组织的囚徒，时间永远属于别人，永远都是为员工背猴子，员工成长了，自己才会有提升的机会，否则，你就只能在自己的一亩三分地混，因为你没有培养出能替代你的人。
那么，认识到自己的唯一价值是帮助员工成长，经理做绩效管理才有了动力，否则，都是白费功夫。
绩效管理流程是什么中国企业普遍缺失是那些环节,带来的后果是什么
一般企业在三、五、六环节不够完善。
绩效管理6个关键流程一、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。
如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。
因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。
1. 企业组织机构设置及工作流程 2. 部门设置及岗位责权分工 3. 企业战略目标及企业目标管理 4. 工作计划体系及企业数据化 5. 相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现 6. 企业制度及薪酬系统 7. 工作目标和计划实现周期 8. 员工业务技能评估 9. 作业指导书 10. 企业战略目标和经营计划二、绩效目标确定（经营计划，工作计划）所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。
因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。
此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。
1. 企业战略目标制订与确认 2. 企业中长期经营计划 3. 企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）三、绩效管理方案（设计与调整）这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。
设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。
绩效管理组织建设 1. 绩效管理实施计划 2. 岗位关键指标和权重 3. 考核周期及管理考核或跨部门考核 4. 指标数据化量化设计 5. 绩效管理表单设计 6. 绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计四、绩效测评分析（培训，模拟实施）这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。
必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。
这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。
必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。
这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。
利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。
宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。
1. 测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性 2. 绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例） 3. 企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用） 4. 绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义） 5. 全面绩效改善方案培训五、绩效辅导改善（低绩效问题改善）通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。
根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。
1. 营销管理培训辅导 2. 生产管理培训辅导 3. 采购管理培训辅导 4. 品质管理培训辅导 5. 仓库管理培训辅导 6. 行政后勤管理培训辅导 7. 人力资源管理培训辅导 8. ------等等六、绩效考核实施（组织实施运行）企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。
1. 选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧） 2. 试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权） 3.分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导） 4.考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力） 5.考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见） 6.绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失） 7.绩效办法适时修正（广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次） 8.对绩效考核结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）
绩效管理是什么意思？
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
1、员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；
2、外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，是完全不能控制的；
3、内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；
4、激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
扩展资料：
绩效管理是PDCA循环。
事实上，绩效管理是“绩效计划-绩效实施-绩效检查-绩效反馈-绩效改进”的闭环管理，绩效考核仅是其中环节之一。
绩效管理的目的是实现组织绩效改进，而组织绩效改进需要员工能力和素质的不断提高，因此，帮助员工成长发展理应成为绩效管理的重要内容。
从实践看，绩效管理活动中存在三方面影响员工成长发展的障碍：绩效考核中的不公平因素，绩效辅导缺失或时效性不强，绩效反馈缺失或流于形式。
就绩效管理而言：
1、一方面，绩效管理的各项具体活动尤其是绩效考核，要适应企业文化要求，比如，注重队伍稳定、重视和谐氛围的组织，推行强制排序和末位淘汰时需十分谨慎；追求结果导向、以成败论英雄的组织，则应适当拉长考核周期，设置弹性绩效目标，并配套具有较强吸引力的利益分享机制。
2、另一方面，绩效管理要成为企业文化管理的有力武器，尤其是企业处于转型变革时期，绩效管理尤其是绩效考核要发挥好“指挥棒”作用，担负起正确牵引组织资源合理流动、员工行为适当改变的重任。