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绩效管理的常见失误，都有哪些？
绩效管理为经营者最有效的管理手段；称绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密.话讲得非常绝对最有效的手段和全部秘密，可见绩效管理对一个企业和企业经营者的重要地位和作用。
可是国内的企业普遍绩效管理做的差强人意。国内企业绩效管理绝症高发的五个区域总结如下：
1、认知区
超过60%的企业绩效管理失败是一开始就失败了。认知问题一主要表现在：
l对绩效认识错误：去考核态度、考核能力、考核创新、考核团队精神等等Sony就是这么被玩死的；
l绩效管理的认知错误：PDCA做不全，全部精力去做绩效考核和发奖金，这种状况比比皆是；最典型的就是想了各种办法去发奖金，可是无论如何大家都不满意。
l对绩效管理体系性的认知错误：对 “一个中心，两种机制，三大系统”不知道绩效必须要有适合其生长的“土壤”，结果前2轮效果不错，后面越来越差。
l认知的统一性问题：认知不统一必然导致员工觉得搞这个是要扣钱，是要压榨和剥削我们。
在这种局面下，如果公司没有主流的声音，绩效必死无疑。
阿里巴巴绩效管理的成功就在于公司大力宣传形成主流了声音：实施绩效管理的目的是帮助员工成长，顺便实现公司目标。
l认识层次不够：很多公司的CEO认为绩效是人力资源部的事情。
没有认识到绩效是公司战略执行的工具，导致做绩效自己不参与。
源头没有水，绩效必死无疑。
2、战略区
超过30的企业绩效管理失败是战略不清或者没有战略。具体表现在：
l 绩效是人力资源在干，高层没有参与，战略没有分解下达；
l 绩效指标各个部门根据自己工作实际自己定，指标跟战略脱节；
l 战略太多，某客户战略主题有23个，真不知道这样分解下去每个部门得有多少指标，工作重点究竟在哪里？
3、绩效指标区
超过50%企业绩效管理失败是因为绩效指标设定的问题，具体表现在以下几个方面：
l 绩效指标太多，导致每个人考核都很好，公司不盈利，不赚钱；
l 绩效指标不成体系，导致管理人员考核一般，员工考核都很好；
l 考核的指标不是公司想要的重点内容，跟战略脱节；
l 考核指标的评分标准问题，导致考核打多少分完全看领导心情和感觉。
4、管控区
超过70%的企业绩效管理失败是因为管控机制缺失。管控是绩效管理的重要机制之一，没有管控绩效管理必然“跑偏”跑偏的绩效管理必死无疑，这方面的问题主要表现在以下几点：
l 检查和反馈机制缺失；
l 检查只有不定时检查，最后必然变成不检查；
l 绩效会议与企业现行会议不一致“两张皮”。
5、激励区
超过48%的企业绩效管理失败是因为激励问题，激励问题重要体现在以下几个方面：
l 奖金发放依据仅仅是个人绩效，导致恶性竞争，互相不卖账，部门不配合；
l 说好的不能兑现；
l 考核标准总在不断的变化，可以因人而异，严肃性和权威性扫地
绩效管理是什么意思？
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
1、员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；
2、外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，是完全不能控制的；
3、内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；
4、激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
扩展资料：
绩效管理是PDCA循环。
事实上，绩效管理是“绩效计划-绩效实施-绩效检查-绩效反馈-绩效改进”的闭环管理，绩效考核仅是其中环节之一。
绩效管理的目的是实现组织绩效改进，而组织绩效改进需要员工能力和素质的不断提高，因此，帮助员工成长发展理应成为绩效管理的重要内容。
从实践看，绩效管理活动中存在三方面影响员工成长发展的障碍：绩效考核中的不公平因素，绩效辅导缺失或时效性不强，绩效反馈缺失或流于形式。
就绩效管理而言：
1、一方面，绩效管理的各项具体活动尤其是绩效考核，要适应企业文化要求，比如，注重队伍稳定、重视和谐氛围的组织，推行强制排序和末位淘汰时需十分谨慎；追求结果导向、以成败论英雄的组织，则应适当拉长考核周期，设置弹性绩效目标，并配套具有较强吸引力的利益分享机制。
2、另一方面，绩效管理要成为企业文化管理的有力武器，尤其是企业处于转型变革时期，绩效管理尤其是绩效考核要发挥好“指挥棒”作用，担负起正确牵引组织资源合理流动、员工行为适当改变的重任。
绩效管理的基本流程是什么？你认为目前中国企业普遍缺失的是哪些环节，带来的后果是什么？
KPI指标体系建立流程图
1、中国企业普遍缺失的是未采用系统方法设计KPI指标，导致不能支撑战略目标（可能战略目标都不清晰）！
2、后果是：被KPI部门避重就轻（你考核什么，他就关注什么）
3、你要的第六部分
绩效计划修订
由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑：
1．绩效计划的绩效考核内容(包括关键绩效指标、工作目标设定)
找出最成功的部分是哪些？最难操作的是哪些？意义不大的是哪些？工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。
另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。
2．绩效计划目标值(包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准)
根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。
3．绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。
对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。
在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。
