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如何看待新生代员工的价值观和利益诉求对海底捞的人力资源管理实践可能带来的冲击？
海底捞是有一套完整的管理和激励制度的。
为此海底捞更是投入巨资建立了海底捞大学。
海底捞大学为只为培训大堂经理和店长，员工需要脱产培训，大堂经理5—7天，店长2周，这是每个从基层员工到管理层的必经之路。
另外，海底捞对基层员工都有一条明确的晋升路线，让你知道应该往哪发展，怎么发展，当员工看到了自己的未来，干起活来才会更有劲。
海底捞跟大多互联网初创企业一样，采用的是扁平化管理，门店拥有很大的自主权，甚至连服务员都有自主权，可以自己决定对哪位消费者免单。
这样分工能够调动门店的积极性，更好地为顾客服务。
另外，海底捞信奉“双手改变命运”，对于店长薪酬的方案完整的呈现了企业的价值观。
一名店员在海底捞升级为店长的平均年限仅为4年。
海底捞的员工流失率低于10%，低于行业一般水平38.46%。
另外，海底捞的一线城市员工普遍工资为6000元，高于市场10%左右，春节期间还将门店营业额的50%分给员工。
海底捞一家店员工人数在150人左右，光员工住宿成本，一家店一年就高达50万。
而一般一家1000平米的火锅店，员工人数只有三五十人。
财报显示，海底捞的房租成本只占4%。
一般行业共识的合理房租成本占比在20%以内。
我们拿餐饮巨头麦当劳对比，一家300平米门店对应的年营收在900万元左右，也就是3万元/平方米，租金应该占到7—8%之间。
餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。
这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。
参考资料来源：
我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。
所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。
想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。
员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。
我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。
比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。
海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。
我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。
所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。
海底捞的人力资源体系
核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、裤子热情、积极性的一套海底捞胡腔人力资源体系。
1、用双手改变命运海底捞的核心价值观——“双手改变命运”非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。
只要遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。
员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。
服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。
制度体系围绕这个价值观来设计。
员工的职业发展规划就是建立在这个理念基础上的。
告诉大家双手改变命运，通过制度保障员工的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走。
2、招人标准身体健康就可以入门，但一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。
3、留住人才海底捞的员工流失率是非常低的，而且干部流失率几乎为零。
撤一个店长，甚至人走的时候给一笔八万元的安家费，都没有人走。
此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，即使推荐一些人到其他地方去，都没有人走。
海底捞员工的忠诚度十分高。
这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。
发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补。
其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。
一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。
比如给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。
这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。
如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。
4、成为正式员工身体健康的员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢？他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？首先是价值观认同，如何做呢？新人在工作岗位上看到的自己师傅的精神状态就是最好的教材。
师傅带徒弟，师傅最先给徒弟的是一些人性化的东西。
师傅、领班、店长一级带一级，一级监督一级。
5、员工、顾客、股东三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。
比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。
但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。
所以，这三个是同等重要。
通过对于员工的关怀来兑现“同等重要”。
十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。
海底捞给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，兑现了“同等重要”。
现在给90后宿舍里配置电脑，让他们可以玩游戏，跟外地的女朋友上网视频，这些关怀让员工感受到了“同等重要”。
6、员工考核算大账不算小账。
比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家一定就不等了，而不等的结果就是没有收入。
所以，必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。
还比如给客户退菜，对于海底捞来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。
不能只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，要算大账不算小账。
做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱。
比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。
因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的。
对员工的考核就是让员工明白什么是大账？什么是小账？算对账了记功，算错帐了记过。
7、利润考核对利润的看法，不看短期，而是要看长期。
这个月赚不到钱，就一定考虑的是在未来赚更多的钱。
但对一个优秀店长确实没有直接去考核他的利润，因为，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。
这样才能保证我们长久的利润。
我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。
员工不满意，顾客就没法满意。
结果呢？短期和长期利润都非常好。
8、做高端品牌一个企业要发展，还是软实力的问题。
软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。
海底捞的人力资源管理有何特色?它的
海底捞的人力资源管理企业的特点如下：
1、良好的晋升通道。
2、独特的考核制度。
3. 尊重与关爱，创造和谐大家。
4、业余文化生活 。
5、员工助海底捞实现远大理想 。
海底捞绩效管理模块 ：
1、考核指标体现企业战略 。
2、不以利润为唯一考核目的 。
3、绩效政策制定与实施要坚持人性第一标准原则 。
4、绩效管理关键是中层领导。
海底捞公司简介：
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客 至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。
在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。
甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。
”
但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。