有许多人玩乐致死，有许多人大吃大喝致死，没有人思考致死——海特
李岩是某中小企业的采购主管，刚入职那会斗志昂扬，入职公司三个月后，他总是满脸愁绪。在一次私下吃饭的时候听他诉苦，他向我吐槽心里积攒已久的怨气：
“今天开会我又被老板痛批了，本月的采购任务又没有达标！买回来的公司不卖，不采购的公司又老是催，这要我怎么办嘛，工厂那边供货又没那么快，我根本没有办法啊！”
供货不精准的问题已经困扰他三个月了。从入职那会，他才发现这工作不是那么好做，本以为只是普通的进货出货备货，没想到要涉及那么多的问题，这让他一下子没了辙。
喝完两杯啤酒后，他收拾东西急急忙忙的走了：“那么多问题，换做天王老子来也搞不定，我就一小小的采购主管，你说公司也真能给我整事。”此次一别，我好久也没见过他。
两个月后，手机收到了他的信息，询问我有没有公司招采购职位的，给他推荐推荐。原来他被那家公司的老板以“能力不足，无法胜任”给辞退了。
我回复他说：我这边暂时没有，你自个找找吧！过了半个小时后他给我发来：“那真没办法了。”
没办法
01：不会解决问题正在蚕食职场人的斗志
没人希望自己的工作生涯总磕磕碰碰，遭遇坎坷，我们期望自己的工作最好不会遇到任何困难，那样自己就能在岗位上长久轻松的干下去。但现实真的如我们所愿吗？
只要工作生活，就无法避免遇到问题。工作本质就是不断的去挑战和解决问题，企业的本质也就是在不断发现问题，改善并根治问题，所以想要“No problem”的度过一生，只是大多数人的一种奢望。
也就是说，问题客观存在。像李岩那样的职场人数不胜数，他们最致命的弱点是不会解决问题，在遇到问题的时候不去思考问题为何发生，仅通过浅尝辄止的尝试后，就以“没有办法”的说辞麻痹自己，然后晾着不去解决，或等待领导的指示。
在一次又一次的逃避中，他们失去了获得成就感的途径怎样解决职场问题，刚入职那会的斗志也逐渐丧失，好似对一切事物都失去了热情。
02：“解决问题”的深层次含义
“解决问题”这个词语本身没有什用武之地，大多数人对此有着这样的刻板印象：
但以上的想法都有不妥，解决问题的技巧并不是一种才能，与生俱来或者随机分配都某个人身上，它完全可以通过学习掌握。成为问题解决者需要掌握这些流程：
1.理解“解决问题”的基础：
在没有充分理解何为解决问题的前提下就付出行动，大多数时候都是在做无用功，最后达到的结果也是不甚理想，或者只解决了表面的问题，问题像“牛皮癣”一样过一段时间又复发。
解决问题的基础是要——发现导致问题的最本质原因，并且给予针对的可行性对策或方案。大多数问题的处理中，只要发现了最本质的原因，问题就已经被解决了60%，剩下的40%只需要提供解决方案即可。
2.理解整件事发生的场景：
不少人在解决问题的时候，还没弄清楚问题发生的场景，就开始制作对策了，最后呢？白忙活一趟，没有分析出导致问题的真正“元凶”。在李岩处理采购上存在的问题中，他关注到了部分货品供不应求，部分货品采购回来又堆积滞销，于是就采用“多出来的类别减少采购，少的增加备货量”的方法来处理，然而到了下个月，同样的情况又出现了。
事件的场景是客户的需求的动态改变，是市场需求的动态变动，李岩的关注点不应该只放在自己的采购数量上，因此该问题总是不能得到正确的处理。把握问题发生的整个场景，是了解问题的基础，对于充分解决问题至关重要。
3.有效的信息收集方法：
有效的信息收集方法，是为了帮助我们更好的理解问题，找出本质的原因，是一个问题解决的辅助工具。
收集信息需要做哪些工作？可以通过哪种途径快速获得我们要的数据信息？那种信息获取方式又是不适用问题解决的？
如果这些小细节做不到位，那么收集到的信息就不全面，不客观，对于制作后续的解决方案也会造成影响。
4.数据的图表化：
图表是思考所需的重要工具。在第三步的基础上，我们手上已经掌握了足够的关于问题发生的信息，但是如果这些信息不能得到有效直观的呈现，那就会减少我们从中汲取到的信息量。
比如说公司的电商转化率不理想，但作为电商经理的你，把今年的数据全部提取出来了，堆放在同一个文件中，那么你能“看到”的信息就太狭隘了。
数据图表化可帮助分析出要点
而解决这个问题的最佳方案，是要学会将数据图表化。图表的作用时能最直观、简洁的呈现出你所需要的信息，把那些多于的信息隐藏，并且还能透视到数据中隐藏的动态变化趋势。通过将数据视觉化，加深我们的对问题的理解。
5.熟练掌握问题解决的Framework：
框架的作用，就相当于给数据套用一个模板，我们需要制作一个框架，将问题整理到其中。这种框架可以是之前的人总结出来的实战经验，也可以是通过自己思考得出。有了框架，便可以以某种形式对问题进行分类，更好的读取其中的信息。
6.进行日常训练：
问题的解决流程不是靠一次两次就可以成熟应用，需要从工作生活中的契机，不断加深理解和实践。
解决问题的流程
举例：作为一名销售业务员，你第三季度的数据未达标，同比减少了50%，这是个大问题，解决不好领导可能会辞退你。
1.那么，运用我们的问题解决模式，第一件事就是找出未达标的本质原因。业绩不达标的原因是什么？是客户不和我下单，还是个人的努力不足？如果是客户不和你下单，那么为什么他们会一反常态？是市场行情普遍不理想，或是他们资金周转不足？再次深挖下去，就是为何市场行情不理想？你又会通过调研找到背后的原因。
2.把业绩不达标的问题，放到整个公司，甚至是市场层面分析，而非局限于某点局部的因素，否则最后制定的对策没有针对性。
3.接下来就是收集数据。你需要收集哪些数据？怎么去收集？那些现成的数据还能使用吗？要想解决问题，客户的往年销售数据要调取吧，市场的数据，还有公司的备货数据等怎样解决职场问题，都是需要收集并加以分析的。
4.接下来就是把客户、市场、公司信息图表化呈现，加深理解，寻找到其中的关联。与此同时，套用某个框架，把问题要素分类整理，在这一步一步的剖析中，让解决方案浮现水面。
小结：任何问题都可以借鉴这个模式去解决，但具体的运用中，需要根据情况而定。不是每个问题都需要完美的执行每一个步骤，比如在一些简单问题上，就不需要建立框架，即可分析出本质原因与解决方案。
03：PSA思考法
在这里介绍一个辅助解决问题的逻辑思考法则。当你初步有了解决问题的思维，再用上这种缜密的思考方法，能提高解决问题的效率，并且也更大几率找到基本诱因，从根源解除你所面临的危机。
（1）何为PSA思考法？
PSA思考法由日本著名企业经营顾问——“大前研一”提出，这个解决问题的逻辑思考法，是很多MBA和CPA都在用的解决问题方式。其中：
P：即Problem，问题
S：即Solving解决
A：即Approach，探索
PSA逻辑思考法
这是一种理论性的思考事物的思路。缺乏这样的思路，我们通常在面对问题或没有先例的问题时，只是记住答案，不会主动去获取任何信息，也不会结合自身进行独特的探索，继而进行理论性的思考。
要想解决问题，首先正确思考自己所在公司、所从事的事业、工作中应该解决的问题是什么，其次对这个问题反复提出质疑，直至找到答案。
（2）运用时需要遵循的原则
1.不给自己设定上限
耐克公司的董事长曾说：如果不去挑战，成功与否将无从得知。
像李岩那样的职工，之所以缺乏解决问题的能力，很大原因出在给自己设定了上限。遇到问题的时候，动辄就说“没办法”，一鼓作气再而衰三而竭，类似的话说了三次以上就会泄气。如果说了没办法，就代表承认了自己不能解决问题，心中产生抵触情绪，思考也随之停止。
不能给自己设定限制，认为自己的能力不足，或者条件不允许，从而对问题采取放任自流的态度。问题的解决与否，和解决者自身的意念强度息息相关，所以要时刻具备“总是会有方法”的信念，才会有进行PSA思考的可能。
有“问题必定可被解决”的坚定信念
2.时常提出假设“What if...？”
“如果存在答案，会在哪个区间和范围内？会是怎样的情形？”、“如果情况变成这样，如何应对才是良性的？”，也就是说要掌握“What if...”的质疑方法，对问题进行多情境揣摩，这是PSA思考法解决问题的基础。
3.透过问题现象，归纳本质
大多数情况下，导致某个问题出现的原因只有一个。
很多时候，工作上出现了多个问题，其实它只是同一个问题以多种形式在作怪，呈现出多样的现象。如果没能把握住本质的原因，就会产生：问题太多了，没法解决！的退缩想法。
三个原则
举一个书中的例子：
当你发现销售业务员没有职业精神，卖不出商品时，你开始对症下药：来回奔波于各个分厂、销售店，给予他们激励。然而，走完所以分店后问题还是没有改善。
于是你又认为是工资太固定，导致他们降低了工作积极性，于是你把他们的工资提高了一些，认为这样就能解决了，但几个月后，他们的销售业绩仍旧不理想。
此后，你又把问题归咎于工资不够高，再次下血本提高了几个点，最后情况仍旧没有改变。最后，你发现他们每个人把得到的钱，都花在娱乐消费上了；也就是说工资的高低对他们来说根本无所谓，问题的症结在于他们自身能力的缺乏，销售技巧的不成熟，甚至是没有任何销售技巧可言。
问题的根源在人，而你大费周章的“对症下药”，结果白忙活。所以透过现象，归纳本质的原因，这一点对于解决问题非常重要。
04：做好三个步骤
1. 建立自洽的体系
“自洽”体系的建立，是要使提问比例和为100%，从而显示问题的根源。譬如说A和B加起来构成一个整体，除A和B以外，再没有遗漏的内容，也没有重复的内容。如果将人分为男人和女人，那么加起来=100%，但如果把人分为男人和年轻人，这就不属于自洽。
在解决问题时，必须构建非常缜密的“比例和为100%”的研讨。比如在公司里。要找出“员工不想上班”的原因，就必须这么质疑：不想上班的是男性员工还是女性员工？是东部或是西部？是前端部门还是后勤部门？是文科出身还是工科出身？
建立自洽的质疑体系，就可以问题囊括在被质疑的范围之内。如果是男性/或者是东部/后勤/文科/的话，继而深挖背后原因即可。
建立自洽
2. 建立假设，看到问题的本质
在解决问题的时候，比例和为100%，在A和B两个区间里的事件非常多，因为在解决一个问题的时候，会出现无数这样的质疑，而且还可能会不断出现。这时我们需要建立“说不定是这个原因”的假设，来印证我们的想法。
按照此程序对于不断出现的“A+B＝100%”的事件进行排除，将原因的范围逐渐缩小，让本质原因浮出水面。
3.收集数据，验证假设
第三步是为了验证我们的假设而服务，我们需要收集数据来印证我们的假设。只有拿出事实，才能证明我们假设的正确性，保证最后导出的结果不会有偏差。譬如在李岩问题中，假设是客户资金的周转出现了问题，那么就要溯源去收集客户这方面的数据，最后汇总对比，看是否的确为该原因，导致客户成交量下降，降低合作意愿。
当我们的假设被证明为正确时，就可以思考清楚按照解决问题的对策，可以把问题解决到什么程度，也就是说能把问题根除到百分之几。
以日本已经破产的“崇光百货”为例：在流通界发生本质性的变化的10年间，崇光百货的企业管理者一直坚信“位置就是一切“的理念，把店铺选址于黄金地段，并以此模式进行大规模扩张，最后导致了自己的破产清算。
这家公司在解决问题的时候，关注了表象的因素“区位条件“，而忽略了流通界的因为科技网络的进步带来的质变，此时的趋势是——B2B盛行、流通的竞争力由“地段“向“能采购最优质的、最便宜的物资”转变；当他们反应过来，大势已去。
05：总结:
1.会解决问题的员工、企业不多，其精髓是在形式多样的不同问题中，找出最本质的影响因素，然后针对其制定对策，才能如治病般针对症结根除。
2.解决问题之前，先理解解决问题要具备的流程，在辅助以缜密的PSA逻辑思考法，能从多样的问题表现形式中，快速准确的确定本质诱因，不被其他的干扰因素影响，且不会导致“找不到问题的根源，或只能治理表象问题的窘境。”
3.PSA思考法需要在日常训练中使用，这是一门需要实战的技巧，需要不断实践才可以掌握，因而在下次碰到问题的时候，不如尝试着用PSA的思维去寻找答案吧。
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参考资料：大前研一《100小时逻辑思考课》
