如果问企业领导人，阻碍企业发展的最大障碍是什么？得到的答案将惊人的一致：优秀的管理者。
中小民营企业普遍出现“腰无力”，其实也就是缺乏上传下达的中层管理者。当企业无法满足发展需求，则需要外聘管理者，那么面试是企业与应聘者双方进行面对面沟通，企业根据应聘者在面试过程中的表现对其作出的评定。“兵熊一个，将熊一窝”，中高层管理人员对企业发展带来的影响是不容小窥的。那么，该如何在面试中鉴别真正优秀的管理者，为企业找到合适的人呢？
中高层管理人才招聘的常见问题
面对外聘中高层管理者，很多企业都有用错人的烦恼，具体问题通常表现为：
缺少标准
可能很多企业在面对管理者的时候，存在一种“是驴是马，先牵着溜溜”的心态，看着顺眼、聊得来的都用。要么是没有明确的标准，要么标准都是一些抽象的语句，无法实际操作，不能用来甄别应聘者。
不尊重应聘人员
这个问题很常见，面试官居高临下，语气强硬，好像别人都在求他。面试过程中考官极不耐烦，应聘者一句话没有讲完就被粗暴地打断，如果老板显出不尊重部下的气势高管面试技巧和注意事项，真正的人才完全可以另攀高枝。
求全责备
有的企业在招聘人才时，对人才的要求非常高，例如某公司招聘高管条件是：10年以上工作经验、名牌大学毕业、经验丰富、有思想家的深度、有演说家的口才等。但是给的薪水却不高。
轻易相信应聘人员
尽管人们在日常生活中疑心重重，但是在招聘过程中，许多管理人员还是会不假思索的相信应聘人员在面试中的回答及简历中的信息，没有进行仔细的甄别。曾经有一位企家在招聘副总经理时，面试时大家对应聘者感觉都很好，他口若悬河、侃侃而谈，讲自己过去的业绩如何好，入职之后发现原来此君是个“表面人才”：口才好，实际管理能力很差。
惺惺相惜或以自己为标杆
许多面试官在面试过程中会高度评价那些与自己在某方面类似的人，例如：同一个学校毕业的人、家庭背景相同等等，在招聘员工时总是倾向于招聘某大学毕业的人。
不当授权
典型的是指派一轮面试官或下属去面试，这样要么对面试准备不足、要么动机不端正。例如，某公司在招聘一位销售总监时，把面试交给了由3位总监下属的部门经理组成的小组，而这几个经理在对于他们自己未来新上司应该是什么样子也争论不休，各持一词。最后公司失去了一位非常优秀的候选人，因为让未来的下属面试简直是侮辱。
缺乏科学的办法和流程
一些高管面试是这样的：象闲谈式的对话，从面试官和候选人都熟悉的人到最近的体育比赛、国内外大事都可以成为谈话的话题。最后不紧不慢的提出几个早在候选人意料之中的问题。这种面试没有结构，没有既定的流程，也没有既定的考察要素和问题，与其说是面试，不如说是聊天，双方可能会尽兴而归。
忽略情商、深层能力和素质
大多数企业在招聘高管时，通常关注一些硬指标（表面指标）：教育背景、家庭背景、过去工作经历、外表等，很少关注软指标（深层指标），如情商、性格、分析思维能力等。但是往往情商、动机、抽象思维能力等是一个人能否胜任某个职位的关键要素。
企业政治
招聘面试过程中一个非常严重的问题是存在大量的政治行为。至有人喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受威胁。
中高层管理者的素质模型
管理类工作的素质模型，必须具备以下素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。
影响力
影响力是用一种别人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。用一句话概栝：能说服他人接受自己的观点，按照自己的想法与要求行动，能有效的激励他人。
成就导向
为自己所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机和愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权利的需求。
团队合作
团队合作精神或参与式管理是管理者重要的胜任特征。
分析式思考
注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因和结果，事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件 。
主动性
常常表现为管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。当处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住，迅速有效低处理危机，超越某人正式的权威界限，在达到目标的过程中表现出简直不懈的毅力。
培养他人的能力
培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和帮助，通过各种指示、建议或其他知道方式培养下属。
自信
在优秀的管理者身上，自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心，喜欢具有挑战性的任务；用于直接质疑和挑战上级的行动，面对问题或失败用于承担责任并采取各种方法改善绩效。
果断性
这个能力在某些情况下是非常重要的，比如，设定极限在必要的时候要说不，设定工作标准并严格执行，有时候回清楚直接地质疑他人的工作绩效。
信息收集能力
在一般情况下信息都是用来诊断问题或者找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统的搜集资料，从各种来源搜集资料，亲自观察或接触实际情况。
团队领导力
用一句话解释:能借鉴并利用他人能力的一种能力。也就是说，具有凝聚员工，让员工信服，能够激发员工，并知人善用的能力。
中高层管理的测评方法
管理者的素质模型应该在实际应用过程中，结合企业的企业文化特点和实际情况对这个模型进行适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型，最后在面试过程中可以恰当运用方法去面试：
BEI行为面试法
行为化面试（Behavior Event Interview）是通过问题、插话和追问等方式，了解面试者在某典型事件中的真正行为反应，以验证其能力素质。通过对面试者过去行为的全方位了解高管面试技巧和注意事项，预测其相关素质及其能力是否能胜任目标岗位。集中于应聘者实际做过什么，怎么做，结果怎样。
避免面试者提供含糊空泛的资料；利用BEI中的追问，面试者将难以隐瞒过往的事实，所提供的资料具体且实在。避免受面试官个人看法，影响对面试者的评价。
小组讨论法
将一组应聘者集中在一起就某个话题展开讨论，面试考官在旁进行观察筛选的一种甄选方式。给应聘者自由发挥的空间，主语面试官在更好的状态下准确地把握应聘者的一些关键特征：组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。
公文筐法
公文筐测试是最常用的一种情景面试方法，它要求应试者扮演管理者角色，处理部属呈送（报）的一组文件，或就一组文件、问题的轻重缓急排出顺序并进行处理，依据应试者对公文的处理情况，面试官对应试者的素质特征做出评价，根据评价评估与岗位胜任素质要求的匹配度。
角色扮演法
角色扮演法是根据招聘岗位以往常常出现的，或可能出现的工作情况或问题，向面试者描述一个场景，要求其扮演场景中的一个角色对情况进行处理。通过观察应试者在处理过程中的行为表现和透示出的思维方式，判断其素质、能力与招聘岗位要求的胜任素质之间的吻合程度，进而达成面试目的的方法。
最后，中高层管理是承上启下的中坚力量，决定这企业的发展方向，所以在选择或者培养的时候尤为重要，一个企业能走多远，能走多块，能走到何处，其直接影响因素就是高层管理着。结合公司的企业文化，找到适合公司的选人方法吧！
