测评案例与评析
案例介绍
Y 公司系外商独资企业，主要从事公路养护设备的设计、制造和销售及承接公路路面养护工程，于 20 世纪 90 年代中期进入中国内地市场。Y 公司在中国的分支机构分列北京、上海、广州、南京、重庆、石家庄等地。在高速路养护领域内，Y 公司把国外最先进的沥青路面修补技术及其维修设备引进到国内，代替传统修补养护方式，在国内市场取得了很大的成功。随着我国高速公路的迅猛发展，Y 公司销售队伍近年日益壮大。新员工特别是有一定工作经验的销售经理的招聘是人力资源部的一项重要工作。Y 公司销售经理的招聘测评工作中 1998 年开始采用评价中心技术，具体评价工具、信息整合手段不断完善，目前已经日益成熟。
1、招聘岗位
Y 公司的销售特点决定了其所需要的销售经理的任职资格。工程机械销售及养护工程的承揽是销售经理的主要职责。此外人事招聘专员面试技巧，还包括客户关系的维护、对客户提供技术支持和市场信息的收集整理等。
其销售工作的特点是：设备单价和销售总价都比较高；销售周期长；销售过程中环节多；其间不可控因素多；需要多人（甚至跨部门）合作。这就导致了反馈周期长、真实信息会伴随比较多的杂音、销售方法的总结和升华十分困难。因此，销售经理的任职要求除了必要的专业知识以外，还要求任职者热爱销售工作，愿意接受挑战，能经常出差，自信，具有较强的沟通能力、工作责任感和团队合作精神等。
2、评价维度
根据以上分析，评价者确定了下列八项评价维度为选拔测评的重要考察维度：
（1）销售理解力：运用经验和分析解决销售实践中的问题，特别是在销售过程中是否会有效地采用一些销售技巧。优秀者特征是销售经验丰富，深得销售工作要领；不足者特征是对销售工作的理解非常肤浅，不具备一般的销售常识。
（2）言语能力：把握以言语为载体的抽象事物之间的逻辑关系的能力。优秀者特征是言语理解力、表达能力强，可以自如地运用言语进行逻辑分析；不足者特征是很难准确把握比较复杂问题的实质，进一步掌握新知识的潜力不足。
（3）人际交往能力：在与人打交道时，能够恰当、自然地与人进行沟通，与陌生人建立良好的关系的能力。优秀者特征是在社交杨合自信、自然、大方，以恰当的方式进行双向沟通；不足者特征墨在社交场合拘谨、放不开，过于封闭自己。
（4）灵活性：根据环境条件的变化调整个人的行动策略以及观念，不拘泥于固有的定式。优秀者特征是随机应变，做事讲求策略，适应环境的能力很强；不足者特征是囿于定势，刻板，对新事物不够敏感。
（5）情绪稳定性：在面临冲突和压力状态下保持镇静，克制冲动性，维持稳定的情绪。优秀者特征是情绪稳定，善于自我克制，以沉着、审慎的态度面对现实问题；不足者特征是情绪容易波动，时时会急躁不安，对强烈的感情冲动不加控制。
（6）自信心：对自己的能力和信念始终保持乐现的态度，在遇到挫折时仍然能够坚持。优秀者特征是敢作敢为，乐观积极，少顾虑，多行动；不足者特征是自卑，面对机会往往采取观望的态度，遇到困难容易丧失信心。
（7）责任感：按照要求持久、认真地工作，遵守承诺、可靠。优秀者特征是做事严守职责，一丝不苟，在需要时敢于承担责任；不足者特征是工作马虎、敷衍了事，回避困难和责任。
（8）销售动机：让他人接受自己的产品或者观念的动力或者愿望。优秀者特征是有强烈的愿望从事销售工作，非常希望把自己的产品或者观点推销出去；不足者特征是缺乏从事销售类工作的动力，在销售中不够积极主动。
3、测评工作流程
根据招聘测评的栅栏原则，测评程序中成本较低的过程会安排在前面。Y 公司的招聘测评包括简历筛选、电话沟通、笔试、面试和情景测验五种方式，层层筛选。其中笔试中的心理测验、面试、情景测验等部分共同构成了评价中心。每轮招聘工作，五种测评方式的总体通过人数大约是 20：15：12：6：2。
简历筛选：由招聘专员对收到的简历进行基本的筛选，主要关注点是学历、工作经历是否达到公司内定的要求。
电话沟通：由招聘专员（或招聘经理）对基本简历符合要求的应聘者进行简单的电话沟通。主要内容是对其简历的基本核对，过程中对应聘者的言语表达和人际沟通能力进行一次最基本的评估。
没有明显缺陷者将被通知参加下一环节的招聘测试。
笔试：在电话沟通的基础上，公司通常会安排 10--15 名应騎者来参加笔试。招聘经理首先向大家介绍一下公司背景和招聘测评的大致程序。之后，应聘者将应答标准化的心理问卷和专业知识问卷。标准化的心理问卷包括高级瑞文推理测验（APM）和加州个性问卷（CPI）。这两份问卷都将参照 Y 公司常模进行分数转换及解释。测试时间分别为 60 分钟和 30 分钟。知识问卷包括道桥工程基础知识、工程机械基础知识、商务合同知识（包括国内销售合同和进口销售合同）、国内政府采购的投标常识。测试时间为 120 分钟。其间允许应聘者自行安排短暂的休息。
面试：面试的主试官一般由大区经理和招聘经理共同承担。采用半结构化的面试程序，通常为40--50 分钟。通过面试的应聘者将被邀请参加日后组织的情境测验。
4、情景设计
销售经理的评价中心主要采用两种情景测验：无领导小组讨论和模拟演讲。
无领导小组讨论：一般以 5 至 6 名被评价者为一组，每组有一个讨论任务，小组讨论采取自由开放的形式，不指定他们当中谁是“领导”，只让他们自由地去讨论如何才能完成这个任务。一个小组讨论一个虚拟的业务问题，主题是销售项目的取舍，就是在 5--6 个销售项目中选择一个项目。
讨论前每人将有 10 分钟的时间分别阅读一份 500 字左右的各自负责项目的介绍。之后的 60 分钟希望小组达成共识，从中选择一个项目作为唯一的业务突破口资料中每个销售项目都有一些积极和消极的因素。讨论过程中，评价者将主要观察以下方面：每个候选人提出了哪些观点，与自己观点不符时怎样处理，候选人是否坚持自己认为，乐确的提议，他们提出的观点是否有新意，怎样说服另
4 人接受自己的观点，以及谁引导讨论的进行，并善于进行阶段性总结等。在这个过程中还可以看到，每个人的领导能力如何，独立见解如何，能否倾听别人意见，是否尊重别人，是否侵犯别人的发言权等。
模拟演讲：每名被评价者在抽到一个题目以后做 5 分钟的准备，之后做 15--20 分钟的即兴讲演；还有 5--10 分钟让在座的 3--4 位评价者对被评价者的演讲内容进行提问人事招聘专员面试技巧，被评价者回答问题。
演讲的题目包括：销售人员必备的两项基本素质；团队合作的两项基本要求等。评委可以从以下几个方面来进行观察：声音是否洪亮有力，口齿是否清楚、有无抑扬顿挫；举止是否自然、平静放松；目光是否与听众进行了交流，论据是否有说服力；回答提问是否敏捷，思路是否清楚等。
5、评价者及相关培训
情塊测验的评价者通常包括大区销售负责人、公司主管销售的副总经理、人事经理和专业的测评专家。公司每年将组织一次关于评价中心的培训，所有销售主管接受 4 小时的培训，包括面试和情景测验基础，观看情境测验的录像（本公司以前的案例），就录像资料对被评价者做出评估并讨论等。
6、评价结果的整合
两项情境测验之后，评价者首先将独立地进行评估，再以讨论的形式来完成是否雇用的人事决策。讨论的程序会包括对标准化测验结果的解释、面试及情境测验中主观评价的综合和归纳。在讨论中，大区销售负责人的意见将被给予足够重视。从结果来看，虽然评价者的背景迥然不同，但只要测评前接受合适的培训，他们的评分一致性可以达到较高的水平。
案例评析
（1）人员选拔最重要的是要知道所需人员应该具备什么素质，进而在选拔过程中有针对性地甄别。一般而言，对特定岗位的优秀任职者进行深度访谈、总结和归纳，通过这种方式来获取具体信息是最佳手段。
（2）选拔销售人员的测评维度仅仅通过面试和标准化的心理测验来评价有一定的困难，如果结合情境测验，以评价中心技术来对应聘者进行评估，管理者将更容易做出正确的人事决策。
（3）根据实际工作和测评维度来组合评价中心，特别是设计情境测验是一个关键的环节。在评价中心测评方案的设计期间必须对情境测验的工作任务、压力强度、时间限制等因素进行仔细分析、精心谋划、反复预测。只有这样，才能保证评价中心技术达成预期的效果。
（4）评价者的培训是评价中心技术实际运作中确保可以获得有效评价的关键环节。在接受培训之前，一线管理人员很可能会对评价中心的方法心存疑虑，特别是担心自己的人事决策权受到削弱。
同时，在未经过培训的前提下，不同的评价者往往也难以掌握评价技巧，进而对被评价者产生不同的看法。这是评价中心技术在实际工作中效果不良的最主要的原因。
评价中心综合运用了多种人才测评技术，各种测评技术之间互相弥补、扬长避短，从而使得测评结果比较客观有效。评价中心不仅是选拔管理人员的一种强有力的手段，同时也是一种很有价值的培训方法。一方面，受评者可以从评价结果中得到有关自身优点和不足的反馈信息；另一方面，评价者可以从评价过程中认识到什么是管理行为中的重要因素。由此我们也可以看到评价中心所存在的一些优点和局限性。
评价中心除了具有较高的效度之外，还具有许多明显的优点，主要表现在以下几个方面：
（1）以往的管理评价或侧重于定性方法，或侧重于定量方法，都存在操作性、动态性和精确性不足。评价中心综合使用了多种测评技术，由多位评价人员进行评价，能从多个角度对被评价者的行为做出观察和评价，比较客观公正，所以评价效果比较好，这是其他任何单一的测评手段所无法比拟的。
（2）评价中心的主要特点之一就是它的情景模拟性，它是通过多种情景模拟的测评形式来观察被试者特定行为的方法。所以，我们通常利用这一特性来展现被评价者在实际工作中的表现，进而预测其未来的发展潜力。
（3）评价中心所采用的测评手段多是对真实工作情景的模拟，总是强调在动态中考察受评者的能力，因此作为实际工作挑战的演练，参与本身就是对能力的锻炼，从而使受评人的积极性和主动性得到充分的发挥，在测评过程中得到受评者的配合和支持。
（4）评价中心得到的信息非常丰富，通常包括受评者有关方面的详尽情况。
（5）它能够及时提供实际、具体的行为观察和评估反馈，因而能及时发现能力发展中的问题，加快人才培养的速度。
从案例中可以分析出，评价中心具有以上优点的同时，它所具有的局限也是我们要注意的：一是在理论上，有研究者对评价中心方法赖以建立的基本假设提出了挑战；二是评价中心技术过分依赖于测评专家，而且要求主要管理者作为测评师参加，从评价中心的设计到实施都需要专家投入大量的精力；三是由于技术构成复杂、技术要求高，一般人很难掌握评价中心技术，而且成本比较高。
履历档案分析及其他测评方法
履历档案的分析
履历表
履历表实际上是一种有关被测者背景情况描述的材料，其项目内容与申请表类似，但又有所不同。从项目与内容上来说，履历表比申请表更详细、更全面；从时效上来说，履历表反映的是被测者过去的情况，而申请表反映的是当前的情况，显然两者内容会有所不同。要提高履历表的测评作用，关键在于履历表项目的设计。
履历表项目的个数从现有的调查情况来看，为 15--800 个不等，但均包括两部分的内容：一部分是测评者能够核实的项目，如家庭住址、家庭情况、工龄、学历、年龄等；另一部分则是不能核实的项目，如述职报告、自我工作小结等。
履历表项目选择与申请表一样也是以与职位要求或工作绩效的相关性为标准。常见的是选择那些与生产效率、人事变动率、出勤率显著相关的项目、选择方法，示例如下：对于履历表用于人员素质测评及录用的效果，卡肖曾作过专门研究。他发现，履历用于预测人事变动率的效度系数为 0.7—0.79。其他有关研究也得到了同样的结果。与此同时，卡肖也发现把履历分析作为素质测评的一种工具，存在着三个问题。①履历填写的真实性问题。有的研究表明履历中填写的内容与已征实的情况一致性为 0.90，但有的研究得出了相反的结果。解决这个问题的可行办法应该是在履历表中设置一些真实性监测项目，或者尽量减少主观性项目，增加客观性项目。
②效度系数的稳定住问题。有的研究表明最初效度系数为 0.74，两年后降为 0.6，三年后只有 0.38。
解决的方法是再评价与再检查。
③项目设计的合理性问题。履历表中每个项目的选择除实证性的统计数字外，缺乏符合逻辑的理论解释。米契尔 1982 年研究表明，通过统计检验的履历项目要比按照原理设计的项目（在直觉判断基础上通过因素分析处理）要好，但赖纳 1982 年的研究结果却相反。解决这一问题的可能办法是实证与理论分析多方面结合。
为了改进履历表的形式，提高其客观性，目前出现了一种被称为传记式项目检核记录表的表格。其形式如表
传记式项目检核记录表一般包括工作情况、嗜好、健康关系、态度、兴趣、价值观、自我观等项目。其设计的依据是，目前的素质与工作绩效及过去各种环境中的行为是相联系的，同时也与态度、嗜好、价值观相关联。但是要确定具体列出的问题与选项，则必须进行大量的实证研究与理论分析，从中找出关键性的因素。例如，一家制药公司研究发现，富有创造性的研发人员均具有以下
特点：有主见，埋头工作，希望担任有挑战性的工作，父母亲比较宽容。虽然这些素质特征信息可以通过面试与心理测验来收集，但用传记式项目检核记录表既省钱省事也更有效。
档案
在素质测评与人员录用中，档案分析也是一种应用较为广泛的方法。我国组织人事部门提拔与录用某个人时，总是要先看看他的档案材料。
档案分析能作为一种素质测评的方法的原因：
①因为档案中记录着一个人从上学到目前为止的所有经历、学习情况与工作的绩效、家庭情况、社会关系、组织与群众的评价意见等，所有这些材料都可以成为素质测评与录用决策的重要依据。
②资历在素质测评与选拔录用中起着重要作用，而档案中对资历的考查最为翔实。
但有人认为档案分析法并不一定可靠，因为档案中的材料本人填写部分并不一定真实，可能有隐瞒之处，组织鉴定可能因好面子而好评，因打击报复或有意“整人”而差评，或不负责任而含糊其辞。有调查发现其中以前领导和朋友提供的材料最为可靠，以前人事部门提供的材料预测效度为零，亲属或亲戚提供的材料预测效度为负数。因此，档案分析应该与实际调查相结合。
其他素质测评方法
书面介绍信息的分析
经常用于素质测评的书面介绍有两种形式：一是推荐信，二是申请表。
1、推荐信
推荐信一般是由既熟识被测者又与测评者（雇主）有密切关系的第三者，以书信形式向测评者（雇主）介绍被测者的素质特点。鉴于三者相互间的情感、信誉与责任，一般来说，推荐信在素质测评与人员录用中起着一定的作用。尤其那些知名人士的推荐信，往往起着关键性作用。
推荐信一般在高层职位的人员录用中较为常见。
要使推荐信发挥作用，写推荐信的人应满足四个条件：
（1）对被推荐的人的情况非常熟悉或者有相当多的时间与机会观察被推荐者。
（2）有能力对被荐者作出正确的评价。
（3）愿意也敢于给出自己的直率意见。
（4）有能力正确表达自己的推荐意见，以便测评者能理解他|的意见。
有人研究认为，推荐信对素质测评的效度不高。马金斯基 1979 年的一项研究表明，推荐信的平均效度为 0.13。其原因主要是：
（1）推荐人对拟聘职位要求不了解，大多根据自|己的理解进行推荐；
（2）被推荐人往往对推荐人施加一定的影响，被推荐者往往请那些能够赞扬肯定自己的人写推荐信。
（3）当被推荐人不知信的内容时，推荐信更为真实可靠些；如果被荐者能看到信的内容，则不那么可靠，因为人总是有一种不愿当面对别人进行否定评价的倾向。
因此，有人认为推荐信用于素质测评应具备以下条件：
（1）对推荐信的效度分析已证明完全有足够的效度。
（2）接受者了解写推荐信的人并确信其诚实。
（3）特别设计的推荐信程序使其歪曲程度达到最小，比如用强迫选择程序。
（4）在特定情况下，能合理预期推荐书的参考价值高出“一般”的情况。比如在某些专职和管理人员选拔中，该组织（或其他组织）的先前经历可以提供有关类似职位的推荐书可靠性的资料或证据。
2、申请表
运用申请表测评要求申请人如实填写，测评者要分析申请表内的各项内容所提供的信息，并在此基础上做出挑选决定。申请表是人员素质测评中最常用的方法之一，它总是与其他测评方法搭配使用，且总是位于整个程序的第一步。
分析申请表内的各项内容，不但可以搜集到许多素质测评的信息，而且可以为下一步的测评安排提供线索与依据。
申请表能否在素质测评中发挥重要作用，关键在其形式与内容的设计。申请表的内容不同的单位设计不尽相同。
我国目前一般的申请表内容，一般包括姓名、性别、地址、婚姻状况、文化程度、工作经历、特长、直系亲属、社会关系、工资等级、是否犯过错误、业余爱好等。申请表的设计，关键在于保证每个项目均与胜任某项工作有一定的关系，而且比较客观，其他人容易看到与检核。
工作取样法与实证分析
1、工作取样法
（1）概念描述。
工作取样法，就是通过被测者先完成一些实际工作的样本任务来测评其相关素质的一种方法。
为了对工作取样法有一个比较清楚的了解，把它与传统的测评方法作一比较
基本原理。
工作取样法的基本原理：从母体抽取的子样，具有近似母体的性质。
（3）基本程序。
①确定目的；
②确定按照目的要求的分类项目，决定观测内容、观测时刻、次数和间隔；
③取得观测对象的配合；
④认真做好记录；
⑤系统整理观测结果，使其图表化；
⑥根据目的确认作业能力与改进作业标准。
2、实证分析
实证分析，就是测评者通过调查、分析一些实际的人与事，或借助自己认为可靠的检验手段，来证明某种预想的测评结论。
（1）现场调查。
现场调查，是指为了査明或证明书面介绍与履历档案中的有关判断，消除有关疑问所进行的实地实事实人调查。
（2）体检。
体检，是指通过医学、物理与生化检验手段测定人体组织器官与整体生理功能及健康状况的一种方法，也是用于证实书面介绍与履历档案材料中有关身体健康评定的结论或变化情况。体检是素质测评及人员选拔录用中的客观方法，具有重要的筛选作用。
（3）产品分析。
产品分析即活动产品分析，是通过对被测者学习、工作及其成果如作业与劳动产品（包括物质产品与精神产品）等的分析来获取素质测评信息的一种方法。因为活动产品是个体素质的物化形式，其中蕴藏了大量的素质测评信息。
考古与勘探等，从方法学上来说，都是根据物品（包括矿石、遗迹、遗物和文献）特征推断对象的特征，是一种产品分析思想的具体体现。
产品分析法在素质测评中的独立应用较少见到，大多数是以对产品证书、获奖证书、专利证书等的审核分析代替产品分析。换句话说，大多数是以形式性的产品分析代替实质性的产品分析。但是在有些专业，如工艺、美术、雕刻等，产品分析法明是素质测评的一种主要方法。
产品分析法优点：可靠、真实，能够测评出被测者的实际水平。
产品分析法优点缺点：一般要求由专家操作、费用较高，会受到测评者价值观的较大影响
点个“在看”你最好看！
您的每一次“点赞和在看”我会当成真心的喜欢，备受激励！
