离职成本,远比你想象的高你真的分析过离职的实际成本吗?

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来源|环球人力资源智库(ID:ghrlib)

作 者|王翔钺 某大型连锁咖啡企业HR

曾听一位老板说:员工要走就让他走,大不了支付解雇费,再找1-2个年轻人顶上就好。

这位老板的言论让人忧心,因为他犯了两个认知错误:

1、错估一位员工的离职成本

2、忽略了员工离职背后反映的内部危机

人员来来去去虽然是职场常态,但背后的问题不容小觑。

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离职成本,远比你想象的高

你真的分析过离职的实际成本吗?

离职成本=无形成本+有形成本

无形成本:泛指这位员工离职后,所造成的影响。可能是组织氛围的改变,客户的流失,关键技能的转移,这些往往很难用数据纪录分析。

有形成本:解雇成本+招聘成本+培训成本+业务移转成本

解雇成本,只发生在被动离职员工上,补偿金或赔偿金。

招聘成本,是指招聘网站的会员费用、人员搜索和面谈的精力和时间、内部聘雇签核流程、录取通知和报到等行政作业。此过程失败率极高,据统计此成本占招聘职位年薪的10%-40%。

培训成本,包含讲师费用、教材编撰投入的精力和时间、课程器材费用。据统计此成本占招聘职位年薪的20%-30%。

业务移转成本,是指一个人离职,原本的工作必须暂时转移至其他成员。据统计此成本占招聘职位年薪的10%。

以月薪7000元的员工自愿离职为例:

解雇成本:自愿离职为0

招聘成本(保守10%计算):7000*12*10%=8400

培训成本(保守20%计算):7000*12*20%=16800

业务移转成本:7000*12*10%=8400

总成本:8400+16800+8400=33600

以上为一个社会新鲜人离职,企业最少需负担的有形成本,等同该人员4成的年薪,还不包含无形成本。

如果该员工是重要业务人员或是握有关键技能的要员,成本将会无可估计。

除此之外,还有一个学术统计成本:组织内部一个员工离职,会引发三个员工产生离职的念头。

因此,如果不正视离职的问题,认为“人走了再找就好”,就会在无形中制造许多成本,让招聘工作疲于奔命,陷入无止尽的恶性循环中。

那么,当员工离职时,是否就要不停挽留呢?

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离职是常态,

理解离职背后的原因才是重点

企业会不停成长,跟一台公交车一样,有人上车也会有人下车。

最好的离职率要维持在10-12%,可以保持组织的活力,也可以在可控的限度内完成招聘任务。

而了解员工离职的真正原因,才是HR的首要任务。

粗略以时间轴划分,员工离职的主要原因不外乎这些:

入职3个月内离职

此阶段的员工,属于还在适应环境的阶段,也算是员工和企业的磨合期,彼此都还在相互适应,此时提出离职,很大程度属于员工预期和实际工作有落差。

入职3个月到1年间离职

此阶段人员和组织成员大致无碍,也会开始接掌任务。离职主因为人员的工作能力无法负荷职掌项目。

如果主管无法有效提出解决方案,很容易出现“这份工作不适合我”的念头,长期压抑会造成心理负担。

入职1年到2年间离职

此阶段的人员可以独立执行工作业务,离职的主因是找不到工作和自己的关联,也找不到自我的价值与对公司的归属感。

入职2年到5年离职

此阶段的员工熟悉分内业务,可以独立完成,也可跨部门协力,属于企业价值输出的关键族群。

此时会离职的主因,心受委屈或是钱不到位,认为自己的付出没有获得相对应的回报与尊重。

入职5年以上离职

此阶段离职很大程度是职业厌倦。找不到工作的热忱,或是感觉自己停滞不前。

可见,离职念头不是一时兴起,而留人也不应该只是在离职面谈中才执行,日常每个细节都要特别留心关注。

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留人在日常,问题在组织

一件事情的发生背后一定有其原因,关键是要学会拆解问题,提出假设,研拟行动方案,测试评量效果,形成一个循环阶梯式成长途径。

以自身餐饮业HR的实际案例说明:

长期业绩惨淡的A店因为业绩增长出现人员离职,导致无法排班,立即请邻近的B、C店调配人力支持卡班。

同时HR开始招募人力弥补B、C店支持人力遗留的缺口。

不久B店管理干部提出辞呈,有鉴于B店是重点门市,立即对外高薪聘雇管理人员进入B店。

之后补进B、C店的新人做没多久又离职,B店也开始出现离职声浪。

C店编制人力充足却也无法排班。

这样的案例在餐饮业相当常见:

HR常扮演救火队的角色,哪里有问题就处理哪里;

有时感觉自己犹如关羽转世,过五关斩六将如入无人之地;

有时又容易陷入无限循环,却解决不了根本问题。

危机常常不会由单一问题引发职场新人委屈,有时甚至是由其他不相干的问题造成的。

需要采用系统思考回路,来发现本质问题,将问题联想,提出假设,进行根本处理。

事件-冰山理论,一件事不能只看表层,需往下深入理解,没搞懂本质,被假象欺骗,行动只会徒劳无功。

联想-将各事件进行联想串接,解析、拓展视野、拉长时间。

系统思考提出方案-大局观看,针对个别问题,提出一系列处理方案,并且定期追踪。

以上述案例为例,分析造成三家店员工离职的原因,思考更深的可能,并且进行联想整合。

A店突然爆发离职原因,主因为旁边新建一栋商办大楼,人潮变多,营业额提高,看似好事。

但比对过往的人均负担营业额,就会发现,这家店之前就是过得太爽,当业绩拉起追上平均时,就会感觉很忙碌,薪资却没有提升,付出没获得相对的回报。

B店因为空降主管,阻挡了原本有机会升迁的员工,产生被剥夺感。

加上部分人力抽调到A店支持,又要花时间指导新人,同时产生付出没获得相对回报。

C店看似人力充足,但细看正兼职比例,会发现抽调去A店支持的是正职人员,兼职的排班时数就少,补进的新人又会被兼职使唤,做几天就想离职。

解决办法:

1、将C店兼职打散入A、B店舒缓人力,不愿意调店就解雇。

2、依照人均营业额,提出公版的理想排班表。

3、HR招募的新人,由总部先集体受训,了解初步的收银机操作、热压吐司制作、记忆品项代码,避免一张白纸入门市却没人可以带领,又帮不上忙。

4、将C店正职调回C店,并且抽调B店正职,维持正兼职比。

以上是实际的处理方案,是有初步解决到根本问题,但以长远来看,会发现目前组织出现正兼职比例失衡、排班出状况、升迁制度不完善、培训系统待改善等问题。

这些都需要时间和资源来处理,但我们可以由探讨离职背后的原因,去理解公司目前的问题。

离职所引发的成本远远超出常人的认知,但离职是落后指标。

要留人要从日常做起,搜集数据、分析原因,并且提出改善方案,使用系统思考回路常能让一家企业持续迭代创新。

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写在最后

总之,与其关注离职成本职场新人委屈,倒不如思考如何提升公司的效能。

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