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本来“输赢”泾渭分明的事，但是在现实管理活动中，科学管理嫁接中国文化（人治大于法治）落地生根变成了“输赢”很难区分的中国式中庸之道，所以中国式管理并不是难于“管理”而是难于“平衡”。关系平衡、利益平衡、人际平衡......所以要想成为中国式管理的高手，职场必备两种能力即“协调”和“平衡”能力。
有时看似“赢了”其实我们“输了”，有时看似我们“输了”其实是“赢了”，中国式“输赢”观和中庸之道一直在潜移默化的影响着中国人的绩效观和职场伦理。
“赢”在“业绩”，“输”在“职场”。在中国“赢”在“业绩”并不代表你就一定赢在“职场”，面子文化和皇权思想一直在影响着科学管理在中国的职场伦理，能干的不如会干的，会干的不如会说的，会说的不如会拍的，会拍的不如会嗲的。所以要想做中国式职场的常青树，有业绩更要能、会、说、拍、嗲，你才会百变成钢。学会生、末、净、旦、丑，你才能“赢”者通吃。
其实中国式职场伦理是中国文化的产物，中国文化也有消极与积极之分，但是作为企业生存还是要靠实力，没点实力，尽玩点花花绕，它不能当饭吃，尤其是穿帮了会很尴尬。
杰克韦尔奇曾说：区分是建立伟大组织的唯一秘密。年底我们到底是咋样兑现我们的绩效，其实真是考验我们的智慧，但是千万别：“赢”了“业绩”，却“输”掉“江山”。
年终岁末大家都在为年末的考核和来年的目标忙的不亦乐乎，考核的目的就是为了兑现“绩效”，“绩效兑现”在当下就是“分钱”，但是大多数年底分钱成了“分心”、“伤心”的开始，员工的预期与公司的预期的差异，员工之间的预期差异，考核结果优秀和考核结果不良的差异。而这一切都归结于目标设定和目标分解是否科学，绩效政策是否科学，但是现实情况是啥样的：员工完成好，老板认为区域基础好年初业绩定低了，公司投入太多费用没计入，要调考核目标；员工完成好，是由于公司产品给力，员工贡献被高估，要调考核目标；员工完成好，是由于兄弟部门的支持，年终绩效应该分给兄弟部门一点做平衡；为了年底大家都过个好年，绩效完成好的与完成差的平衡一下，一线部门与二线部门平衡一下；更有甚者，完成好的员工老板不认可，直接截留完成好的员工的奖金给他喜欢的员工或者直接把年初的绩效考核方案推翻或者不说兑现也不说不兑现采用“拖”字诀，一拖了之......年初为了新一年业绩达成业务启动会上信誓旦旦的承诺在这一刻都成了空气。这样做最终结果必然是：赢了业绩，省了绩效，失掉人心员工基本职场伦理，输掉江山。好多老板最后还死不承认，处处讲员工不感恩，离开平台员工啥也不是，在这高老师敬告各位老板，年终绩效兑现，要照章办事，切不可用职场伦理来为你的不诚信背书，否则，水可载舟亦可覆舟，我们一定要且行且珍惜，不要揣着明白当糊涂，把别人当傻子。
职场伦理与绩效是两个范畴，不要扯在一起。
“绩效”是评估员工的履职情况，它是属于合同的范畴（员工入职除了签订劳动合同，一般应该还要附一份职位说明书作为副本，职位说明书里一般都有该岗位评价的标准，该评价标准对应的就是合同约定中的员工聘用和解聘）。规范讲每年年初公司针对每个员工的岗位都有一份绩效合同，以此作为评价员工工作和绩效工资计发的依据，也是员工辞退和能否续聘的依据。该绩效合同一旦签订，对老板和员工都具有约束力。
职场伦理是属于道德的范畴员工基本职场伦理，他是一种高于契约的软约束，人们可以遵守，只要不触及法律，也可以不遵守。比如，员工业绩好，奖金拿的多要感恩企业，感恩老板，也可以把自己的奖金分给伙伴们一些，或者由于年初主观、客观因素变化接受考核目标调整等，但是也可以不用接受道德绑架非得要感恩谁，分自己奖金给伙伴或接受考核目标调整等。所以，老板为了现实仗义，对业绩不佳的员工，为了激发他们，其实公司或者自己完全可以额外拿出一部分“银子”来激励后进员工，你也没必要非得采用“打家劫舍”或者“劫富济贫”方式进行群众之间内部再平衡，如果您比较狭隘听不进忠言，那我就不知道您是处于什么动机了。
高老师提醒各位老大，年底了不要用伦理去绑架绩效，更不要算小账因小失大，按照政策兑现绩效是当下您该做的最正确的一件事，否则，说了兑现不了，明年还咋好好玩耍。
